Motivasyonun Gücü : Her sorunun üç çözümü vardır.Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm, ‘ Çin AtasözzündeBirisiini bir şey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gerekenarzu içimizden gelir. Motivasyonda içten ve zevk almamazı saşlayan içten gelen en büyük güçtür.
Bu kitap modern yönetim üzerine bir deneyimdir.Bir işletmenin en iyi verim elde edebilmesi , ücretli işçilerinin de işi kendisinmiş gibi kabul etmesine baglıdır.
Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz. Peter M. Senge ‘besinci disiplin’adlı kitabında ‘organizasyonlar ancak bacari kazanan bireyler arcılıyla beceri kazanabilirler. Bireysel ögrenme organizasyonun ögrenmesini garanti etmez. Ama bu gerçekleşmeden de örgütsel ögrenimden bahsedilemez... Şayet işçiler yetrince motive edilmezlerse ne büyüme olacaktır, ne vermlilik artışı , ne de teknolojik gelişme ‘. der.
Motivasyon ve örgütsel değişim :
Aman değişti. Küreselleşen dünyada her şey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişme karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya oldugu degişimin kaşınılmazlığını kabullenmek ve bundan y verilmiş olur.
Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir, ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek kendilerini işlerine vermekle yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur. Bu makineye yağ koymakla su koymaya benzetilir.
Ortak görüş –açık hedefler- pozitif kültür=BAŞARI :
İş görenler kendi sorumlulukları alanlarda karar vermaye yetkili olmalıdır. Elbette yeni biryol tutturuldugunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eger küçük bir hata otamatik olarak gelecekteki umutların sona ermesi amlamına gelecek ise, hiç kimse risk alma cesareti göstermeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan her iş görenin soru sormasına hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.
Herkes belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi ögrenmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yetenegi gibi karakteristik özelliklerve insan dogası hakkında bilgi başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı güvenirlik ve başkasını düşünme gibi degerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu degerlerden ‘eski moda degerler ‘ diye bahsetmesi ilginç. )
Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir.Bir görüş etrafına toplanmış bir topluluktan , hiç beklenmeyecek bir güç dogar.
Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediginizi bilmelisiniz. Enerjiniz bilginiz ve azminiz biir amaca yönelmeli ve bu amaç açık , somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hemde gerekçi olmalıdır. Görüşler karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olması istediginiz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yogun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.
Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koydıktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yogunlaşmış olması gerekir.Yani tüm dikkat buna. Bunu başka bir şey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede uyanık kalır ve karşımıza çıkan fırsatları degerlendirebilirsiniz. Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapmama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir.
.
Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta , bütün dünya bize karşı elbirligi etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi saglar.
‘ Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.
Gündüz geceye muhtaç, banada sen lazımsın...’
Motivasyon ve yenilik :Bilgi, güç demektir. Eger kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine gelecege dogru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerle olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamamılısınız. Artık bir kadın için coçukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni birşeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir
Motivasyon katılımın sonucudur.Nevar ki ,birlikte çalışmak kolay değildir ama başka türlüde insanlar arası ilişki kuralları öğrenilmez bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynım derecede önemlidir
Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması , uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştirki ; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklinde iç düzen, kurumların mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktır
Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi güsterip kısada olsada konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği birşeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.
Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup ,üreticiliğin ğelişmesine izin vermez .Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyaçaklardır, yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır eğer yönetici birşeyler elde etmek istiyorsa , önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaat ettiklerini gercekleştirirse kendisine saygı duyulur.
Motivaston ve yenilik: Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar nekadar nitelikli ise, beklentileri ide okadar yüksektir ve sadece ücretleri ile değil çalışma ortamının duygusal havasıylada ilgilenirler insanlar üstleri tarafından taktir edilmezlerse, kendilerini farkettirmeye karar verebilirler
Deneyimli insanlar çekip gittiğinde ,kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider. İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur.Zaman geçtikçe iş yerindeki şartlar onların çoşkularını yitirmelerine sebep olur.İyi liderlik, personelin motivesini kaybetmememisini sağlamaktır.Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir,Bu yeniden düzenleme esasında iş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar,bunun sebeplerinden bir kaçı;Ne olacağanı ve niye olacağanı kestirememe ;bundan ne kadar etkileneceğini bilmeme, yeni haylinde işin üstesinden gelemeyeceğinden emin olmama
MADDİ TEŞVİKLER
Mai teşvikler. tabiki bir insanın işindeki verimini artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü motive edici faktörlerinin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır.Mesela:az ücret ödenen işciler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar.Burada paranın yerini başarısının onaylanması ve hareket serbetliği alır. ABD ,Almanya ,japonya ......vb. ülkelerde düzenlenen anketteki( insanları gercekten ne motive eder ?) sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir.
DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ
ABD JAPONYA
1..........1................................. Daha cok stratajik direktifler
2..........3................................. Daha cok enformasyon
3..........2................................. Proje planlamasına daha fazla katılım
4..........6................................. Daha azörgütsel birokrasi
5..........4................................. Dışarıdan gelen açıklık
4..........6................................. Daha az rutin iş
6.........5.................................. Daha fazla hizmet için eğitim
7.........8.................................. Terfi için daha cok umut
9.........9.................................. Daha yüksek ücretler.
Bunların yanında verilen ücretlerin debirkaç önemi vardır :
1)Maaş, yaşamak için gereken geçimi saglar ve böylece çalışmak için teşvik olur.
2) Maaş, ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.
3)Maaştaki artış işnizdeki başarını onaylanmasıdır.
4)Bir para artışı, diger insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktalikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir:’eger maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar.? ‘Bu sorunun cevabını , yüksek statü ve daha fazla saygı için görme isteginde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek ister. ‘Biz toplumda önemli görevi yerine getiriyoruz. Eger işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacagını bir bakın . Bize hakettigimiz ilgiyi gösterin . Eger siz bunu yapmak istemezseniz biz sizi bunu yapmak zorunda kalacagız.’ İnsanlar böylece, tatminsizliklerini , yrtresiz bir ücret ile açiklamaya çalışırlar.
Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kuruuın iç hiyararşisindeki statüyüde gösterir. Eger kendilerine adil davranılmadıgını düşünen elemenların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyors, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesigerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşagı yukarı aynı maaşı alması gerekir.
Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz :
1)Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli , şirkette çalışan personelineyin motıve ettigini neyin motive etmediğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplanmalıdır.
2)İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerini maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.
Motive edici bir unsur olarak iletişim :Açık iletişim haberlerin bir örgütsel
Yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe sağlıklı bir biçimde akışıdır.
İş görenler kendilerinden ne yapılmasını beklendiği ve bunu neden yaplarının gerektığı, üstlerinin onlardan ne beklediğini , diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.
Bu haber akışının saglanması yöneticinin sorumlulugudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişişdem kişiden değişmemesi gerekir.
Yeterli iletişimin sağlanamadığı taktirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs.. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verimde o kadar düşer.
Ø Kişisel ilişki ve bilgi:haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.
Ø Yazılı bilgiler: insani ilişkileri kısıtlar ve yöneticinin kendisi zarar görür.
Ø Video yayınları :bilgi aktarımı için en iyi yoldur.
Ø Kurum içi radyo yayını : eğlendirici olsada , tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.
Ø Elektronik veri ağı:bilgisayar yoluyla haberleşme , ençok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantaj : çok sayıda insana çabuk ulaşabilmesidir. Bunlara birde gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda , çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.
Ø Açık iletişim kalite saglar. Şayet yönetim olaylarn kökünd eyatanları biliyorsa , yeniden düzenlemeden dogan bir sıkıntı verici durumunda sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler yönetimin önce zamanında uyarılması halınde engellenebilir. Bir ingiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebebeler araştırılınca madencilerin üstleriyle hiç teması olmadıgı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya dogru idi. Yönetimin iş görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra kazaların sayısı birden düştü.
Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici övgü ve onaylama konusundada pintidir. Daha açıkcası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür. Sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil aynı zamanda kendi saygısına da.
Başkalarının iyi olması onun için kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır. Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir. Sesizlik ise onu umursanmama duygusuyla baş başa bırakır.
ÖVGÜ: Övgünün memnuniyet verici ve teşfik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.
Gerçekci ve dürüst: Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerininz yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortaklıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.
Belli bir konuda: Övgü somut ve ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır. Yani genel ve abartılı olmamalıdır. Daima ve hiçbir zaman gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. ^^herşey mükemmel ^^ gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.
Övgünün miktarı sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.
Yüzyüze: İlke olarak övgü insanların yüzyüze karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.
İçten: Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar övgülerini sözde alçak gönüllülük gösterileriyle alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlarinda kıskançlık ve haset alevi parlarken dudaklarında olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.
Bazen güzel bir söz bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşın size övgüde bulunuyor: (makalen muhteşem olmuş kendin mi yazdın?)
Olumlu tepkiler: Olumlu tepkileri gerktiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.
Ø Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçak gönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.
Ø Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist(kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönden değerlendirip olumsuz birşeyler aramamak gerekir.
Ø Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki insanı bütünüyle etkisi altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Göz yaşı bir misal olarak ele alınabilir.
Olumsuz tepkiler (eleştri): Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hem fikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülarliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikketli seçerek tepkininz teşfik edicii bir şekilde ifade edebilirsiniz. (Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum) gibi.
Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan süekli homurdanıyor-sa etrafındakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmasi yakın demektir. Bu sebeble; çözüm meclisi haricinde böuyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.
O zaman eleştri yapılacaksa yapıcı olmalı yıkıcı olmamalıdır. Eleştrinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.
1. Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.
2. Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağımız eleştrinin nedenlerinden emin olun. Çünkü kontrolsüz bir duygusal patlama karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.
3. Psikoloji dilinde transfer kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer daha önceki yönetici otoriter idiyse personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir türk, bir japon ile karşılaştığında onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka japon gibi olduğunu düşünme eğleminde olacaktır.
4. Dolaysız ve adil olarak, ne söylemek istiyorsanız tam olarak söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarma, genellemelere baş vurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.
5. Tepkiniz çabuk verin. Küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teke tek bir görütmede vermek en iyisidir.Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa neyin ters gittiğini açıkca tartşmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin tüm diper insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmelidir. Eleştirdiğiniz insana vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın.
6. Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin eğer kuşku duyuyorsanız (seninle bu konuyu konuşmamamız gerekiyor.hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?) diye sorun.Eğer personeli ya da içlerinden birini azarlayacaksanız onların başarısızlıklarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.
Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin. Eğer personelden bir sizin eleştriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.
Personelden biri eleştrilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışınızı değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının ne olacağını ona söyleyin.
Tehditiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa çıkarsa inanılırlığınızı kaybedersiniz.
^İki kulağınızın ve tek bir ağzınızın olması daha az konuşup daha çok dinleyebilelim diyedir. ^
Dinleyebilme Sanatı : Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açlıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek saygının göstergesidir.Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlarada degınelim:
Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı dercede bilgiye bogmaya çalışan kişi enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir kkonudan diğerine atlayarak konuşursanız anlattıgınız şeyin atkisi azalacaktır. Birbirlerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak sürekli diken üzerinde oturuyor gibi, rahat hareket edemezler.
Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştıgımızda %55 oranında onun beden diline, %38 sesine ve sadece % 7 oranındada söylediğine konsantre oldugumuzu ortaya çıkarmıştır. (büyüklerimizin ‘insan kıyafetiyle agırlanır, bilgisiyle ugurlanır. ‘sözüyle çakışan bir sonuç. )birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindigimizde söylediklerimizin beden dilimizle yaydıgımız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldıgını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu uzn uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatini kazandırır.
3) İnsanlar biribirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırken sürekli anlaşmazlıga düşerler. Çünkü biri konuşurken digeri dinleyecegi yerde ne söyleyecegini düşünüyor ve hazırlanıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için karşınınzdaki insan konuşurken kendi hedeflerinize dogru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif paryilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar anlatılanların dehşet verici bir örnegidir.
4) dinleme yetenegı aynı zamanda kişinin beklentileriylede ilgilidir.kişi söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı oldugu zamandinler.
PSİKOLOJİK FAKTÖRLER :
Kişinin kendisinin, kendi içinde kaynaklanıp, davranışını etkileyen güce psikolojik faktör denir.
Motivasyon(güdülenme) :motiv veya güdü kişinin davranışının gerisinde yatan etkendir. ‘kişinin davranışının dayanagı olan güç ‘ veya ‘tatmin edilmeye çalışılmış bir ihtiyaç.’ Olarak ifade edilir. Şu halde güdüler insanı harekete geçiren güçlerdir. Motivasyon veya güdülenme ise, kjişinin bir takım iç veya dış uyarıcıların etkisiyle harekete geçmesidir. Güüdler gerilimleri azaltır veya gerilim durumu yaratırlar.
Psikolojide güdüler çeşitli şekillerde sınıflandırılır: önemli bir sınıflandırma; 1)biyolojil güdüler;
2)psikojenik güdüler şeklinde yapılır.
Biyolojik güdüler, açlık susuzluk gibi biyolojik ihtiyaçlardan ve fizyolojik gerilim durumlarından kaynaklanır. Psikolojenik güdüler ise sevgi ve saygı ihtiyaçları gibi psikolojenik gerilim durumlarından kaynaklanır.
Ünlü psikolog Abraham H. Maslow, insan ihtiyaçlarının önem ve öncelik sırasına göre bir hiyerarjisi (basamaklar sayısı) oldugu ileri sürmüş ve ihtiyaçlar hiyerarjisi şu şekilde grulanmıştır;1)fizyolojik ihtiyaçlar (yeme içme uyku ) 2) güvenlik ihtiyaçları, 3)ait olma ve sevgi ihtiyacı (sevme –sevilme ); 5) başarma ihtiyacı. Maslow’a göre en üst düzeyde iki ihtiyaç daha vardır., bilme ve anlama ihtiyacı ile estetik ihtiyacı ( güzellik, sanat zevki ) .
Maslow’un bu teorisine göre, her ihtiyaç bir sonrakinden daha güçlü olup ,acıkmış bir insan sevgi ihtiyacını; güvenlık ihtiyacı olan da sevgi ve saygı ihtiyacı tatmınıne yönelık olarak hareket etmez.
Bu teori haylı kabul görmekle birlikte gerçekte kişi aynı anada birden çok düzeydeki ihtiyacını karşılıyor olabilir. Ayrıca farklı güdüler aynı davranışa; aynı güdülerde degişik kişilere degişik davranışlaran yol açabilmektedir.
GİRİŞ :
Yapmış oldugum araştırma konusu olan motivasyonla ilgili konuya ‘tekstil’üzerine faaliyet gösteren ‘ San. Tic.Limitet şirketini örnek göstermek istiyorum.
ŞİRKETİN İŞLEVİ :
Şirket, Antalya- Elmalı Bölgesinde tekstil üzerine faaliyet gösteren bir limitet şirketidir. Şirket kendi atölyelerinde ürettiği ürünleri Akdeniz Bölgesine pazarlamaktadır. Şirket üç kişilik kurul tarafından yönetilmektedir. 1990 yılında faaliyete girişerek halka hizmet vermeye başlamıştır.
ŞİRKETİN KULLANDIGI MOTİVE TEKNİKLERİ :
Maddi: Şirketin bünyesinde çalışan işçilere sigorta uygukanmaktadır. Mesai ücretleri zamanında ödenmektedir. Gerektiği zamanlarda personele avanslar verilmektedir.
Manevi: Yöneticiler yanlarında çalışan personele manevi yönden morel vermek açısından elinden gelen motive tekniklerini uygulamaktadır. İşcilerle aralarında olan bagları daha çok artıırmaya özen gösteriyorlar.