6 STRATEJİDEN ORGANİZASYONA GEÇİŞ
Ürününü uluslararası pazarlara sunmaya karar veren firma hedeflerini ve onu bu hedeflere ulaştıracak stratejileri saptadıktan sonra bu stratejileri en etkin bir şekilde uygulayacak organizasyon türüne karar vermelidir. Bu da stratejilerin, firmanın kaynaklarının, kuvvetli ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesinden sonra ortaya çıkacaktır. Bu durum muhakemesini yapmak ve firmanın organizasyon felsefesini tanımlamak için en uygun zaman yıllık bütçe toplantısıdır.
A - Organizasyon Felsefesi
Yıllık bütçe toplantısında firmanın pazarlarının ve ürünlerinin durumu incelenmeli ve "% şu kadar arttı", "bu istikamete yöneldi" gibi genel değerlendirmeler yerine, iyi kötü, kazandı, kaybetti gibi acı tatlı gerçekleri yansıtan bir açıklıkla durum görüntülenmelidir. Rakipleri, ürünleri, piyasaların durumunu incelerken firmanın kendi durumu unutulmamalı, amacı, felsefesi ve karakteri ile zıt düşen yollara sapılmamalıdır.
Amerika'nın en verimli firmalarından olan Procter and Gamble'ın eski Genel Müdürü Morgens ise firmanın genel felsefesini şöyle tanımlıyor:
"Yaratıcılığımız en önemli kaynağımızdır. Yeni firma satın almak yerine kendi bünyemiz içinden ve yaratıcılığımız sayesinde büyümek hedefimizdir; yeni ürünler yaratmak, yeni pazarlara girmek, mevcut ürünlerin performans değerlerini yükseltmek yolu ile...
Bilmediğimiz alanlara girmeyiz. Girerseniz bakarsınız ki garajlardan hamburger büfelerine kadar değişik alanlardasınız ve buraları yönetecek kadronuz yok. Böyle olunca laçkalaşırsınız ve herkes gece uyuyamaz hale gelir.
Bu işin temeli, eğer iyi bir ürününüz varsa makul bir pazarlama harcaması ile başarılı olabilirsiniz. Ama ürününüzde iş yoksa iflâsın en kısa yolu o ürüne para harcamaktır."
Bu felsefe ile Procter and Gamble Amerika'da deterjanda (Tide),şampuanda (Head and Shoulders), diş macununda (Crest), yemeklik yağda (Crisco), çocuk bağında (Pampers), tuvalet kâğıdında (Charmln) piyasa birincisi olan ürünlerini ayakta tutabilmektedir. Morgens'in sırrını akılda tutmakta yarar olabilir.
On üç senedir tek kuruş kâr edememiş Avis firmasının başına geçip üç yıl içinde $ 9 milyon kâra geçirten Robert Townsend de firmanın enerjilerini bir yerde toplaması gerektiği inancında:
"Liderin en önemli fonksiyonlarından biri organizasyonun hedefleri üzerinde konsantre olmasını sağlamaktır. Avis'te bir hedefi tanımlamamız altı ay aldı. O da şuydu: Sürücüsüz otomobil kira piyasasındaki en hızla büyüyen ve yüksek kâr marjlarına sahip firma olmak istiyoruz.
Bu hedef yeter derecede basit olduğu için yazmak gerekmedi. Her konuşmamıza konu edip, gittiğimiz her yerde anlattık. Sosyal bir önemi de vardı, çünkü o zamana kadar Hertz piyasasının ezici bir payına sahipti; General Motors gibi düşünüyor ve davranıyordu.
Hedef işimizin kapsamını da tanımlıyordu: Sürücüsüz otoların kiralanması. Bu at gözlüklerini takarak, motel, otel, uçak şirketi, seyahat acentası gibi firmaların satın alınmasını düşünmemizi durdurdu. Ayrıca bize sahibi olduğumuz limuzin ve tur firmalarını da satmamız gerektiğini gösterdi.
Bir kere bu hedeflerde karar kıldıktan sonra lider kendi ve adamları üzerinde acımasız olmalıdır. Eğer aklına gelen veya onların ağzından çıkan bir fikir firma hedeflerinin dışında ise deneysiz onu öldürmelidir.
Peter Drucker hiçbir zaman şu kelimeleri yazdığındaki kadar haklı değildi: 'Ekonomik sonuçların anahtarı konsantrasyondur... başka hiçbir verim prensibi bu temel yoğunlaşma ilkesi kadar ihlâl edilmemektedir...'
Güncel çabaların üstüne çıkıp firmanın etkinlik alanına geniş bir perspektiften bakabilmek ve nasıl yükseldikçe denizin dibi daha iyi görünürse bu alanla ilgili sorunların da öyle derinliğine bir analizini yapabilmek. Bu bakışı sağlayabilmek için pilotluk yeteneğine ek olarak analiz gücü gerekmektedir; edinilen bilgi mantığın eleğinden geçirilip, kararlara en etkili olacak temel ayrıntılar incelenmelidir. Yaratıcılık da hem sorulacak sorularda hem seçilecek çözümlerde kendini gösterecektir.Gerçekçilik ise durumun olduğu gibi algılanıp pratik çözümlerin bulunmasına yardımcı, olacaktır. İleri görüş ise sadece o anda olup biteni incelemek yerine gelecek şimdiki zamana dönüşmeden önlem alınmasını ve fırsatların değerlendirilmesini sağlayacaktır.
Firmanın seçeceği örgütlenme biçimi hedef ve stratejilerini yansıtacak ve onlardaki değişmelere koşut olarak gelişecektir. Model, bir ihracat müdürünün emrindeki ufak bir bölümden, bütün bir holdinge hizmet eden bağımsız bir ihracat şirketine, hatta dış ülkelerde kurulan firmalara kadar çeşitli değişiklikler gösterebilir. Uluslararası pazarlamacı firmalarda en çok görülen tür ürün müdürlüğüdür.
B - Ürün Müdürü
1927’de ilk kez Procter and Gamble tarafından uygulanan ve tedricen geliştirilerek zamanımıza ulaşan bu sistemde ürün veya marka müdürü küçük bir firmanın genel müdürü imiş gibi harekete özendirilir. Hiyerarşinin ortalarında olan bu kişi bir veya iki yardımcısı ile birlikte tek bir ürün veya ürün dizisi üzerinde enerjisini yoğunlaştırır ve onlarla ilgili her türlü çalışmayı koordine eder. Pazar araştırmasından satışa, ambalaj tasarımından reklama kadar her alanın uzmanı ile sürekli ilişkidedir, onların bilgi ve çalışmalarını ürünü için seferber eder.
Örneğin, diyelim ki Pampers için ambalaj değişikliği düşünülüyor. Ürün müdürü grafik ve ambalaj bölümüyle, belki de reklâm ajansı ile yeni şekil ve dizayn üzerinde çalışacaktır. Sonra satış bölümünün yeni ambalajın raf payına etkisi, depolama ve sergilemeye uygunluğu ve piyasa tepkileri konusundaki düşüncelerini alacak, araştırma kısmından bazı deneyler isteyecektir. Üretim bölümü de maliyet ve üretim zamanlaması konusunda kendisini aydınlatacaktır. Sonunda bütün ayrıntıları ile hazırlanmış Pampers ambalaj değişikliği önerisi, ürün müdürü tarafından pazarlama bölüm müdürüne sunulacak, onun da önerebileceği değişikliklerle birlikte uygulamaya konulacaktır.
Ürün müdürünü bir orkestra şefine benzetebiliriz. Kendisi bir enstrüman çalmamakla beraber hangi müzisyenlerin hangi anda enstrümanlarını çalacaklarını işaret etmekte ve toplu olarak tempoyu kontrol etmektedir. Birçok ürün müdürü aynı uzmanın zaman ve kaynaklarına istekli olduğundan hızlı sonuç almak isteyen müdürün aynı zamanda iyi bir diplomat ve takım oyuncusu olması gerekmektedir. Ürün müdürleri arasında uzmanlardan yararlanma konusunda çıkabilecek sorunlar ise bağlı oldukları pazarlama müdürü düzeyinde çözülmektedir.
Ürün müdürünün ciro, kârlılık ve bütçe harcamaları ile ilgili sorumlulukları vardır. Satış, fiyat ve kâr durumlarını izlemek ve yıl başında sunduğu bütçede kabul edilen hedeflere ulaşabilmek için gerekli önlemleri almak zorundadır. Elindeki en önemli araç genel bütçe ile kendisine verilmiş reklam ve promosyon fonlarıdır. Bunları yaratıcı ve etkili bir şekilde kullanıp hedeflerine ulaşmak zorundadır. İşleyebileceği en büyük günah harcamalarında bütçe sınırlarını aşmaktır. Altında kalmak ise sevap değil tembellik addedilmektedir. Yani turnayı gözünden vurmak zorundadır. Bunun için de ürün müdürü sürekli ürünü ile yaşar, yatar, kalkar, onu geliştirmenin ve pazar payını arttırmanın yollarını düşünür. Diğer ürün müdürleriyle olan rekabet de itici rol oynar. İlke, 'her ürün kendi bacağından asılır' dır. Sınırlı firma kaynaklarını kullanabilmek için müdür ürünün kârlılığını yüksek düzeyde tutmak zorundadır. Çünkü son kararı veren pazarlama müdürü hiçbir ürüne angaje olmamış hakem niteliğindedir. Kazanacak ata arpa verir, yitireni ise saha dışı bırakır. Atsız jokey olmak istemeyen ürün müdürü de koşturmak, ürünü geliştirip kuvvetlendirmek için onun formülasyonu, ambalajı, reklam ve promosyon kampanyalarıyla ilgili yaratıcı adımlar atmak zorundadır. Bunları öneriler halinde üstlerine sunar; öneri, geliştirilmek için beş on kere hiyerarşide gidip geldikten sonra ilgili kişilerin de katkılarını kapsamış ve dolayısı ile firma deneyini yansıtır şekilde "yasalaşıp" uygulamaya konulur.
Her ürüne birinin sahip çıktığı sistemde yüksek moral sağlamak reklam, promosyon, planlama gibi bir konunun müdürünün bütün ürünlerden sorumlu olduğu işlevsel örgüt sisteminden genellikle daha kolaydır. Yalnız yeni sistem kurulurken organizasyonları büyültüp hızını kesen, kanını sulandıran bazı tehlikeler de unutulmamalıdır. Parkinson Yasasına karşı çıkmanın kolay olmadığını bilip işin başından organizasyonu ufak tutmak için önlem alınmalıdır. "İş, tamamlanması için mevcut olan zamanı doldurmak için genişler... yapılacak işle o işe ayrılacak kadronun büyüklüğü arasında ilişki olmayabilir."
Normal hiyerarşik fonksiyonel düzende " yöneticiler rakip yöneticilerin değil, atlarının sayısını arttırmak isterler ve yöneticiler diğer yöneticiler için iş yaratırlar." Ürün grubunun boyutlarını ufak tutarak (bir müdür, en çok iki asistan) ve yarattığı rekabet ortamından yararlanarak fonksiyonel sistemde sık sık meydana gelen boşuna genişleme arazına engel olunabilir. Kadroların firmaya girmesi ve büyümesi kolaydır. Su gibi kapı altlarından, anahtar deliklerinden sızarlar. Girdikten sonra buzullaşır kalırlar. Kurtulmak için bütün binayı ateşe vermekten başka çare kalmaz. Almak kolay, atmak zordur, hatta bir yönetici için belki de en zor, en tatsız iştir.
Örneğin, İngilizler Dover yamaçlarından dürbünle Manş`ı gözleyip Napolyon’un beklenen istilasını görünce çanla alarm vermek için bir kadro açmışlardı. Bu görev ancak 1945'te, Napolyon'un ölümünden tam 124 yıl sonra lağvedildi! Genel olarak verimliliği örnek alınan İngiliz devlet dairelerinden biri olan Koloniler Ofisi'nde sömürgeciliğin en yüksek noktası sayılabilecek 1935'te 372 memur çalışıyordu. Sömürgelerin % 99'u elden çıktıktan sonra 1954'te memur sayısı 1661'e yükselmişti.
C - Temel Dağıtım Seçenekleri
Hedefler saptanıp bunlara ulaşmak için gerekli pazarlama stratejileri oluşturulduktan sonra ve bunu yönetecek pazarlama kadrosu kurulduktan sonra sıra uygulamaya gelmiştir. Firma ürününü çeşitli şekillerde hedef pazardaki tüketiciye ulaştıracaktır. Satış ve dağıtım için firmanın temel seçenekleri şunlardır:
1. Firmanın kendi satış elemanları ihracat ürünlerinin satışını dış pazarlara giderek yapabilirler. Firma dış pazarlarda satış büroları veya satış şirketleri de kurabilir. Bu örgütlerde görev alacak personelin yurtiçi satış memurlarından daha deneyimli ve yetenekli olması şarttır. Firmadan binlerce kilometre uzakta firma prensip ve stratejileri ile ilgili hızlı kararlar vermek zorunda kalacaklardır. Sorumluluk alabilecek kişilikte olan dışsatım elemanlarının bir veya birkaç dil bilmeleri ve değişik kültürlerde çalışabilecek geniş görüş ve esnekliğe sahip olmaları gereklidir. Dış pazarlarda görev yapacak satış elemanları o pazarların vatandaşlarından da seçilebilir. Bunun avantajı pazarı yakından tanımaları ve müşteri üstünde daha etkili olabilmeleridir. Buna karşılık firma prensip ve politikalarını yabancı dışsatımcılara benimsetmek ve onların çalışmalarını kontrol etmek daha zor olacaktır. Bazı durumlarda firma satış elemanı kullanmadan yazışma yoluyla ilişki kurduğu müşterilere malını satabilir. Firma gerek satış elemanı ile gerekse yazışma veya telefon bağlantısı ile mal ihraç ettiğinde malın bedelini müşterisine faturalar ve tahsilat riskini kendisi taşır.
2. Satış mümessili firmayı yabancı pazarda temsil edip, onun adına satış yapar. Genellikle malın mülkiyetini devir almadığı ve stok bulundurmadığı gibi tahsilat riskini de taşımaz. İşlevi belirli bir komisyon karşılığı aldığı siparişleri ihracatçı firmaya iletmektir. Firma malı mümessile değil onun bulunduğu müşteriye sevk eder ve müşteriye fatura keser. İhracatçı firma ile yaptığı anlaşma mümessilin bölgesini, alacağı komisyon tutarını ve diğer çalışma koşullarını belirler. Firma bir dış pazarda bir tek mümessil kullanabileceği gibi (exclusive anlaşma) birçok mümessille de çalışabilir (nonexclusive anlaşma).
3. Bayi (distribütör) malı üretici firmadan kendi adına satın alır. Firma malı bayisine faturalar ve tahsilatını ondan yapar. Malın mülkiyeti bayinin üzerinde olduğundan onun satış ve tahsilat rizikoları artık ihracatçı firmayı ilgilendirmez. Bayi kendi pazarında ürünle ilgili mümessilin yapmayacağı çeşitli hizmetleri yapar, ömeğin stok bulundurmak, müşterilerini finanse etmek, müşterilerine satış sonrası servisi götürmek gibi. Ürünün dağıtımına mümessilden daha çok katkıda bulunduğundan bayinin kazancı mümessilinkinden daha yüksektir. Bunu da genellikle alış fiyatının üzerine eklediği belirli bir kâr marjı ile sağlar. Bazı durumlarda ihracatçı firma bayinin stoklarının finansmanına yardımcı olabilir. Firma dış pazarın tümü için bir bayi seçebileceği gibi, bölge bayileri de kullanabilir. Bayiliğin koşulları mümessillikte olduğu gibi bir anlaşma ile saptanır.
Yukarıdaki temel seçeneklerden firmaya en çok inisiyatif tanıyanı ve en pahalısı kendi dış satış örgütünü kurmaktır. Firmanın boyutları bunu gerektirmiyorsa veya kaynakları buna olanak tanımıyorsa diğer iki yoldan biri seçilebilir. Eğer ürün dayanıksız tüketim malı ise bir mümessil kullanılabilir. Mümessil perakende ve toptan piyasalarındaki koşullar ile değişen tüketici istemlerini izleyip ihracatçı firmayı haberdar edecektir. Mümessil çeşitli dayanıklı tüketim mallarını da satabilir. Ancak malın türü satış sonrası servis, yedek, parça stoklaması gibi faaliyetleri gerektiriyorsa bayilik daha uygun bir dağıtım şekli olacaktır.
D - Bayi Seçimi
Bayi (veya mümessil) seçimi için atılacak ilk adım bir aday listesi oluşturmaktır. Bu liste için şu kaynaklar kullanılabilir:
1. Yurtdışındaki ticaret ataşeliklerimizin elinde Türkiye ve Türk ürünleri ile ilgilenen firmaların listesi olabileceği gibi gerekirse o ülkedeki Ticaret Odası, İthalatçı Birlikleri ve benzeri kuruluşlarla temas edip ilgilenenlerin ihracatçı firma ile ilişki kurmasını sağlayabilirler.
2. Hedef alınan ülkenin Ticaret Odası ve bağlı kuruluşları ile doğrudan temas edip üyelerinden ilgilenenler soruşturulabilir. Ayrıca firma bayi aradığının ilânını isteyebilir. Çeşitli Ticaret Odaları hakkında bilgi UNCTAD/GATTın yayınladığı World Directory of Industry and Trade Associations (Dünya Sanayi ve Ticaret Birlikleri Rehberi) ve Paris'teki Uluslararası Ticaret Odası'nın bastığı World Yearbook of Chambers of Commerce (Ticaret Odaları Dünya Yıllığı)'den elde edilebilir.
3. 0 ülkeye ihracat yapan diğer Türk firmaları eğer ürünleri arasında rekabet yoksa yeni ihracatçıya kendi bayileri hakkında bilgi verip onları önerebilirler.
4.Ticari bankaların yurtdışında şubeleri olanları ve Türkiye'de örgütü olan yabancı bankalar ihracatçıya bayi olabilecek kuruluşların adlarına verebilir.
5. Uluslararası pazarda veya hedef ülkede faaliyet gösteren taşımacılık, sigorta ve reklam firmaları da muhtemel bayileri bilebilirler.
6. İhracatın yapılması planlanan ülkedeki ticaret fuarlarında da muhtemel bayilerle tanışmak olanağı doğabilir.
7. Ürünle ilgili ticari yayınlarda basılacak ilânlar da bayi bulunmasına yardımcı olabilir. Çeşitli ülkelerin Ticaret Rehberlerinden de bayi adayları saptanabilir.
Bayi adaylarının listesi hazırlandıktan sonra onlarla mektupla ilişki kurulmalı ve firma, ihraç edilecek ürün, firmanın önerdiği çalışma koşulları, fiyat sınırları ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Gönderilecek fotoğraf, broşür ve örnekler de adayların firma hakkında bir yargıya varmasını kolaylaştaracaktır. İlişki kurulan adaylardan olumlu cevap verenler arasından bayii seçmeden önce bunları bir elemeye tabi tutmak ve çeşitli ayrıntıları onlardan istemek gerekecektir. Son kararı almadan finale kalan adaylarla ülkelerinde görüşmek yararlı olacaktır. Adaylarda şu üç "K" değerlendirilmelidir:
- Karakter
- Kapital
- Kapasite
İncelenen adayın sermayesi ve kredi olanakları, örgütünün kapsamı ve gücü, piyasadaki ismi, referansları ve çevresi araştırılmalıdır. Ayrıca şu konular incelenmelidir:
- İş deneyinin süresi
- Son yıllardaki büyüme hızı
- Satış personelinin sayısı, deneyimi
- Kaç yıldır firmada oldukları
- Satış bayileri, bayiliğini yaptığı diğer firmalar
- Sattığı diğer ürünler
- Borçları ve alacakları
Mektupla yetinilmeyip bayi adayı ile görüşme yapmanın bir yararı da, yazıhanesini depo ve taşıtlarını incelemeye, yanında çalışanlarla kısa da olsa konuşmaya, onunla birlikte müşteri ziyareti yapmaya olanak vermesidir. Kendisine mutlaka, ürünü ne miktarlarda, hangi tür müşterilere ve nasıl satacağı sorulmalı, alınan cevaplar da inandırıcı olmalıdır. Bayiliği alabilmek için gerçekçi olmayan vaatlerde bulunan kişi ve firmalardan uzak durulmalıdır.
İhracatçı firma eski ve büyük bir kuruluşla, ufak ama dinamik ve hızla büyüyen bir diğeri arasında bayi seçimi yapmak zorunda kalabilir. Büyük bayinin elinde birçok mümessillikler olduğundan, hele işin başlangıcındaki hacmi ufaksa, yeni işin üzerine gerektiği kadar eğilemeyebilir. Ufak ve yeni kurulmuş bayiden daha fazla çaba beklenebilir. Ancak o da deneysizlik nedeniyle verimsiz kalabilir. Demek ki her iki unsur aynı bayi adayında yoksa ihracatçı firma isim yapmış bayi adayı ile heyecanlı aday arasında bir seçim yapacaktır. Firma bu seçimini ürününe göre yapmalıdır. Pazarlanacak ürün teknik bir ürünse ve geniş bir kadro gerektiriyorsa piyasada isim yapmış büyük kuruluş bayi seçilebilir. Ürünü satmak için özel olanaklar değil, ancak heyecan ve çaba gerekiyorsa daha yeni ve kendisini kanıtlamak durumunda olan aday seçilebilir.
Adaylar da bayiliklerini yapacakları firmayı tanımak isteyeceklerinden ihracatçı görüşmelerde firmasını ve ürünlerini tanıtmalı ve satmalıdır. Firmanın kapasitesi, üretim teknolojisi, yönetici kadrosu, mali olanakları, diğer müşterileri, ürün özellikleri bayi adayının merak ettiği konulardır. İhracatçı yazılı olarak ve cazip bir biçimde bu bilgileri aktarmalıdır ki karşı kuruluş kendisinin bayiliğini yapmak istesin.
Görüşmeler sonucu bayilik için bir firma seçilip, o da bunu kabui ettikten sonra sıra ihracatçı ile onun dış ülkede malının pazarlamasına yardımcı olacak bayi arasındaki ilişkileri tanımlayan bayilik anlaşmasının hazırlanıp imzalanmasına gelmiştir.
E - Bayilik Anlaşması
Türkiye'deki üretici ve/veya ihracatçı firma ile onun ürününü veya ürünlerini yabancı bir ülkede dağıtacak ve/veya pazarlayacak firma arasında imzalanacak bayilik anlaşmasının ana amaçları şunlardır:
a. İki kuruluş arasındaki ilişkiyi tanımlamak,
b. Bu ilişkiyi hukuki temellere oturtmak,
c.Ticari hedefleri ve çalışma şekillerini belirlemek,
d. Çıkabilecek anlaşmazlıkların nasıl çözüleceğini göstermek.
Bayilik anlaşmasının niteliği bayiliğin kapsamına göre değişecektir. Örneğin, bayi ihracatçı adına satış yapacaksa başka, kendi adına mal stoklayıp satış yapacaksa başka tür anlaşma hazırlanacaktır. Her iki anlaşma da şu ana konuları kapsamalıdır:
1. Anlaşmanın tanımı: Anlaşmanın başında bunun bir ticari bayilik kontratı olduğu beliıtilmelidir.
2. TarafIar:Tarafların kimler olduğu, hangi hüviyeti (kişisel, firma ortağı, firma memuru, vb. olarak) anlaşmayı imzalayacakları ve buna yetkili oldukları belirlenmelidir.
İsimler, adresler, ünvanlar, şirket türleri (anonim, kollektif, vb. gibi), kuruluş tarihleri, sicil numaraları tam ve doğru olarak belirtilmelidir. Bayiliğin başka bir firma veya kişiye devir edilip edilemeyeceği ve devir koşulları açıklanmalıdır.
3. Ana metin: Eğer kontrat iki dilde kaleme alınmışsa bir anlaşmazlık durumunda hangi metnin esas alınacağı belirtilmelidir.
4. Başlangıç ve bitiş tarihleri: Taraflar ayrı ülkelerde olduklarından anlaşma değişik tarihlerde imzalanabilir. Dolayısı ile yürürlüğe gireceği tarih belirtilmelidir. Anlaşmanın normal süresi, yenilenme koşulları ve tarihleri ile birlikte feshi için gerekli bildirim süreleri ve fesih nedenleri açıklıkla gösterilmelidir.
5. Ürünler: Kapsamına giren ürünler tanımları ve markaları ile anlaşmaya sokulmalı, gerekirse kullanışı ve satış biçimleri anlatılmalıdır. İhracatçı ürünlerinin tümü için aynı kuruluşa bayilik vermek istemeyebilir. O durumda bayiliğin ihracatçının tüm ürünlerine değil, belirli ürünlere özgü olduğu belirtilmelidir.
İhracatçının çıkaracağı yeni ürünleri pazarlamaya bayinin hakkı olup olmadığı, onun benzeri ürünleri pazarlamakta serbest mi olduğu da açıklanmalıdır.
6. Bayilik bölgesi: Bayinin çalışmaya yetkili olduğu ülkeler, ülke veya bir ülke içindeki bölgeler anlaşmada tanımlanmalıdır. Bayinin kendi adına alacağı malı üçüncü bir ülkeye doğrudan veya dolaylı yollarla yeniden ihracı (reexport) yasaklanacaksa bu da açıkça belirtilmelidir.
7. Bayinin bölgesinde tek yetkili (exclusivity) olup olmayacağı anlaşmada gösterilmelidir. İhracatçı gerektiğinde o bölgede kendisi de bazı müşterilere doğrudan satış yapmak istiyorsa veya aynı bölgede birden fazla kişiye bayilik verecekse anlaşmayı "exclusivity" ilkesine göre yapmamalı, bayi kendinin tüm satışlar için tek yetkili merci olmadığını bilmelidir. Ayrıca, kendi kanalından geçmeyen ancak bölgesinde yapılan satışlardan bayinin komisyon alıp almayacağı da belirtilmelidir.
8. Bayinin satış yapmakla yükümlü olduğu müşteri kategorileri de, saptanmalıdır. Örneğin, sadece toptancılara mı yoksa perakende noktalarına mı gidilecektir? Süpermarket zincirleri hangi kategoriye girer? Bu tür sorular anlaşmada cevaplandırılmalıdır.
9. İhracatçı firmanın hak ve yükümlülükleri ile ilgili şu konular da anlaşma kapsamına alınmalıdır:
a) Firma bayiden gelen siparişleri belirli bir süre içinde göndermeli, göndermeyecekse hızla bayiye bunu bildirmeli, mümkünse nedenini de belirtmelidir.
b) Firma, fiyatları ürünleri, pazarlama plan ve politikası ile ilgili ayrıntı ve değişikliklerden bayiyi en kısa sürede haberdar etmelidir.
c) Eğer firma ilerde o bölgede fabrika kurmak veya lisans vermek yoluyla üretime geçmeyi düşünüyorsa, böyle bir durumda bayinin rolünün ne olacağı gösterilmelidir.
d) Firma bayisine tanıdığı yetkilerin korunması için kerdisinin de çaba göstereceğini kabul etmelidir.Başka bölgelerde uygulayacağı satış politikalarının bayisini etkilememesi için özen göstermek, mallarının taklitlerine karşı mücadele etmek gibi yöntemlerle firma bayiyi koruyacaktır.
e) Reklâm ve satış promosyonu: Yapılacak reklam ve satış promosyonu çalışmalarının niteliği ve niceliği, masraflarının hangi ölçüde paylaşılacağı, kararlarının nasıl alınacağı, üretilen reklam ve promosyon gereğinin mülkiyetinin kime ait olacağı, yapacağı reklam harcamaları nedeniyle bayinin firmanın markaları üzerinde hak sahibi olup olmayacağı anlaşmada açıkça gösterilmelidir.
f) Satış ve sevkiyat giderlerinin kim tarafından yapılacağı da belirtilmelidir.
10. Bayinin hak ve yükümlülükleri de ayrıntılı olarak gösterilmelidir:
a) Bayi, temsil ettiği firmanın çıkarlarını tüm olarak koruyacağını kabullenmelidir. Örneğin, mali çıkarlarını koruyabilmek için firma ürünleri ile ilgili tahsilatını ayrı bir banka hesabında toplayabilir. Bir iflas durumunda firma bu şekilde rizikosunu azaltmış olur.
b) Bayi, firma adına kontrat yapma hakkına sahipse bunun boyutları belirtilmelidir.
c) Firmanın önerdiği satış ve diğer koşullarla bayinin bulunduğu ülkenin yasa, mevzuat ve töreleri arasında çelişki olduğu zaman ne yapılacağı saptanmalıdır.
d) Firma, bayisini özellikle kendi ürünleri ile rekabet yaratabilecek ürünleri satmaktan yasaklamak istiyorsa bunu anlaşmaya koymalıdır. Bu sınırlamanın anlaşmanın bitiminden sonra belirli bir süre daha devamı da istenebilir.Firma bayinin yeni mümessillikler almadan rekabet olasılığı açısından kendi onayını almasını isteyebilir.
e) Bayinin ürünleri kendi adına mı, müşterinin namına mı satın alacağı belirlenmeli, kendi adına alacaksa alış ve satış fiyatları saptanmalıdır.
f) Eğer bayi konsinye yani emanet stok bulunduracaksa bu malların hangi koşullarla bayiye gönderileceği, geri alınacağı, satış ve ödemesinin nasıl yapılacağı ve sigortasını kimin yükleneceği anlaşmada bulunmalıdır.
g) Satış sonrası servis ve yedek parçanın müşteriye nasıl sağlanacağı ve tahsilatının ne şekilde yapılacağı, özellikle servis gelirinin nasıl paylaşılacağı açıklanmalıdır.
h) Bayi, firmaya piyasa ile ilgili ticari ve mali bilgileri, önemli olay, karar ve değişiklikleri iletmelidir.
ı) Bayi, bölgesi içinde satışlarını artırmak amacıyla maliyeti kendisine ait olmak üzere alt bayilikler kurma hakkına sahip olacaksa anlaşmada bu gösterilmelidir.
i) Bayi, firmanın marka, patent, reklam gereci gibi temel kaynaklarını taklit ve haksız rekabete karşı korumayı üstlenmeli, böyle durumlardan firmayı hemen haberdar etmeli, firmanın kendisini korumasına yardımcı olmalıdır. Genellikle marka ve patentlerin tescili piyasaya girmeden önce firma tarafından yaptırılmalıdır.
Firma, bayiliğini yaptığı için ürünlerinin marka ve patentleri üzerinde bayisinin hiçbir zaman hak iddia etmeyeceğini muhakkak anlaşmaya koydurmalıdır.
j) Alacakların tahsilatının nasıl yapılacağı, tahsil edilemeyen alacaklardan kimin sorumlu olacağı kararlaştırılmalıdır.
k) "Del credere" [1] esasına göre çalışılacaksa garanti miktarını, bayinin sorumluluklarını, tahsilat şeklini ve diğer koşulları kontratta belirtmek gerekir.
l) Kontratta bayinin belli bir sürede gerçekleştirmeyi garanti ettiği asgari bir satış miktarı gösterilebilir. Bu durumda hedefin gerçekleşmemesi halinde uygulanacak yaptırımlar ve gerçekleşmeme nedeni olarak kabul edilecek koşullar da belirtilmelidir.
11.Komisyon: Bayinin alacağı komisyonun hesaplanış şekli ve oranı açıkça belirtilmelidir. Komisyon bayiye çıkarılan faturanın brütü veya neti üzerinden olabilir. Eğer net esas alınacaksa brüt toplamdan çıkarılacak sigorta, taşıma, gümrük gibi kalemler sıralanmalıdır.
Anlaşmada, kendisinden geçmeden doğrudan firmaya verilen siparişlerinden bayinin komisyon alıp almayacağı belirtilmelidir.
Aynı şekilde, kendi organize ettiği ama bölgesi dışında gerçekleşen satışlardan bayinin alacağı komisyon ne olacaktır?
Fiyat indirimi, siparişin iptali, malın gümrükten çekilmemesi veya yolda yitirilmesi gibi durumlarda bayi komisyonu nasıl değişecektir?
Bu gibi sorular ile birlikte komisyonun hangi para biriminde, nereye, ne zaman ve nasıl ödeneceği anlaşmada cevaplandırılmalıdır.
12.Kontratın süresi, bitimi ve feshi: Kontrat süreli veya süresiz olabilir. Eğer süresizse tarafların nasıl feshedilebilecekleri anlatılmalıdır. Anlaşmayı otomatik olarak geçersiz kılacak iflas, şirketin satışı gibi olaylar varsa, açıklanmalıdır. Taraflar şirket değil de kişi ise ölüm halinde ne olacağı kararlaştırılmalıdır.
Kontratın bitiminden sonra bayinin elindeki stokların, varsa marka tescillerinin, ithal izinlerinin ve benzeri gereç ve hakların ne olacağı da anlaşmaya konmalıdır. Eğer kontratın feshi nedeniyle taraflara tazminat ödenmesi söz konusu ise koşulları gösterilmelidir.
13.Yasal merciler: Anlaşmazlık durumunda hakemlik yoluna mı gidileceği, yoksa yasal işlemler mi yapılacağı ve kontratın hangi ülkenin yasalarına göre işlem göreceği belirlenmelidir. Genellikle hakeme gitmek, yasal yollardan anlaşmazlığa çözüm getirmekten daha hızlı ve az masraflı bir yöntemdir. Bu yöntemi seçen taraflar anlaşmazlık konularını Ticaret Odası'nırı seçeceği hakem heyetine götürmeyi ve onun kararını uygulamayı peşinen anlaşmada belirtmelidirler. İstanbul Ticaret Odası da bu konuda üyelerine hakemlik hizmeti götürmektedir. Hakem kararları sonra mahkeme kararı ile yasallık kazanmaktadır.
14.Genel Madde: Taraflar kontrata, aralarında gizli veya açık başka bir anlaşma olmadığını ve ilişkilerinin tümünün mevcut anlaşma kapsamına girdiğini belirten bir "genel madde" koymalıdırlar. Bu ileride taraflardan birinden kaynaklanabilecek anlaşma dışı isteklere engel olacaktır.
SONUÇ
Yakın zamana kadar ülkemizde yeterli sermaye birikimi ve teknoloji olmadığı için kurulan tesisler küçük çaplı, üretim düşük ve ihtiyacın altındaydı. Dolayısı ile böyle bir ortamda satış sorunu olmamaktaydı çünkü kaliteye bile önem verilmemesine rağmen, kuruluşlar mallarını satmakta zorlanmamaktaydılar. Ancak gün geçtikçe refah düzeyinin artması, yabancı sermayenin ülkemizde gittikçe daha fazla yatırım yapması, yetişmiş insan gücünün ve dolayısı ile kaliteli üretimin artışı ile yavaş yavaş pazarlama faaliyetlerinin önemi ortaya çıkmıştır.
Günümüzde bir malın satımında ki en önemli etken malın pazarlanmasıdır. Bunun nedeni ise, kabaca bir malı satmak için gerekli olan sermaye gerek kredilerle olsun, gerek ortaklıklarla olsun kolayca temin edilebilmekte, ihtiyaç duyulan teknoloji ise artık ülkemizde bulunabilmekte, bulunamasa bile yurtdışından getirilebilmektedir. Bu durumda geriye kalan en önemli unsur malın pazarlanması olmaktadır. O nedenledir ki pazarlama, özellikle uluslararası pazarlama daha büyük önem kazanmaktadır.
Bir toplumda yer alan değişimler, o toplumun pazarlama sistemini oluşturur. Pazarlama alanındaki bilim adamları, pazarlama sistemlerine ilişkin çalışmalarını; pazarlama sistemlerinin nasıl geliştirilebileceği, konuları üzerinde yoğunlaştırmışlardır. Her ortaklık, değişimler sisteminde belirli bir yer tutar. Ortaklık pazarlama sistemi, ortaklığın pazarları ile olan ilişkilerini oluşturan ve etkileyen, önemli ve karşılıklı ilişkileri olan bir takım kurumlar olarak tanımlanabilir. Bir ortaklığın pazarlama sistemi, başlıca kurumların, ayrı ayrı parçaların ve sistemdeki önemli değişkenler arasındaki işlevsel ilişkilerin ayrıntılı bir biçimde incelenmesi suretiyle kavranabilir. Pazarlama sisteminin yönetimi; talep değişkenleri, pazarlama kararı değişkenleri, pazarlama karması, pazarlama çabası, pazarlama çabasının ayrımı, pazarlama stratejisi, pazar tepkisi ve amaç değişkenlerinin iyice anlaşılmasını gerektirir. Pazarlama yönetiminin görevi ise,denetlenemeyen talep değişkenlerinin tahmini davranışının ışığı altında, ortaklık amaçlarının en üst düzeye çıkaracak, ortaklık pazarlama kararı değişkenleri bileşimini bulmaktır.
Firmanın pazarlama makro-çevresi, ekonomik, teknolojik, yasal ve kültürel çevre olarak dört kısımda incelenebilir:
Ekonomik çevrenin özelliği; kişisel gelirler ve varlıklarda ki artış kadar perakendecilik, toptancılık ve fiziksel dağıtım kanallarında beklenmedik değişikliklerin olmasıdır.
Teknolojik çevrenin özelliği ; teknolojik değişme, uzaya roket fırlatma ile ilgili Araştırma ve Geliştirme bütçeleri ve bilimsel ekip araştırmasında eşi görülmemiş bir hızlanışın görülmesi ile teknolojik buluşların geriden mi izlenmesi yoksa bu alanda önder durumunda mı olunmasının yerinde olacağı konusunda her ortaklığın çok ayrı tutumlara sahip oluşudur.
Yasal çevre ; işletme ve tüketici çıkarlarını inciten tekelci faaliyetler ile aldatıcı faaliyetleri ortadan kaldırm ya da azaltmayı amaçlayan kamu politikası ve geniş bir yasalar düzeninden oluşmakta ve son zamanlarda kabul edilen yasalar, özellikle tüketicinin daha çok korunmasını amaçlamaktadırlar.
Son olarak kültürel çevre yumuşak, tatlı, sokulgan ve güvenli yaşama doğru gelişme eğilimi göstermekte ve bunlar, pazarlamacıların sunabileceği mallar ve hizmetler için çok önemli sonuçlar yaratabilecek niteliktedir.
Pazarlama geleneksel olarak, işletmelerce üretilen mallar ve hizmetlerle bağıntılı ise de, pazarlama anlayışı öteki türlerdeki “ürünlere” de son derece elverişlidir. Pazarlama ötesi ise pazarlama kavramları ve araçlarının, işletmelerce üretilen malların ve hizmetlerin pazarlanmasına olduğu kadar örgütlerin, kişilerin, yerlerin ve amaçların pazarlamasına da uygun olabileceğini açıklamaktadır.
Şu ana kadar bahsetmiş olduğum mal/hizmet pazarlaması beş pazarlama türünden sadece biridir. Bu pazarlama türü kendi içinde dayanıklı malların pazarlaması, dayanıksız malların pazarlaması ve hizmet pazarlaması olmak üzere alt kısımlara ayrılabilir. Örgüt pazarlaması, bir örgüt ile hedef müşteriler arasında ki değişim ve tepkiyi artırmaya yönelik çabaları belirtir. Bu pazarlama türü, iş örgütleri, hükümet örgütleri, kültürel örgütler ve hizmet örgütleri tarafından yürütülür. Kişiler bile pazarlanmaktadır, bu tür pazarlama, siyasal aday ve ünlü kişilerin pazarlamasında olduğu gibi güven pazarlaması ve etki pazarlamasında da açıkça görülür. Yer pazarlaması, konutlar, işletme yerleri, arazi yatırımları, gezi ve ulusal görüntülerle ilgili tutumları etkilemeye ve değişiklik yapmaya yönelik çabalardan oluşur. Toplumsal pazarlama, toplumsal amaçlar ya da toplumsal programlar gibi düşüncelerin benimsenmesini etkilemeyi amaçlar.
[1] "