1. Zaman Tüneli ve İşbirliği Çağı

1. İkinci Dünya Savaşından sonra, ülkelerin birbirlerini yok ederek, dünya kaynaklarını tahrip ederek “yalnız ben kazanacağı” felsefesiyle barışı temin etmenin, ekonomik gelişmenin sağlanamayacağını anlamaları; kısacası “savaşın galibinin olmayacağı ilkesini gözeterek birlikte çalışmanın, işbirliğinin gerekliliğine yönelmişlerdir.

Varolmak, gelişmek için yegane yol birlikte çalışmak, birlikte kazanmak, eş deyişle işbirliği yapmaktır. Bu düşünceden hareketle barışı temin, gelişimi sağlamak amaçlarıyla A.T’u kurma çabaları oluşturulmuştur. NATO realize edilmiş, Varşova Paktı tesis edilmiş, OECD tesis edilmiştir. Bu altyapı 1970 yıllarından sonra işletmelerin işbirliği yapmaları sonucunu ortaya çıkarmıştır.[1]

Her ne kadar işbirliği kavramı yeni bir kavram olmasa da stratejik ortaklıkların uluslar arası iş sahasındaki mevcut etkinliği geçmişe göre çok daha yüksek bir seviyededir. Farklı bir organizasyon yapısı olarak iş ortaklıkları uluslar arası iş sahasında yeni bir olgu değildir. iş ortaklıkları uluslar arası iş sahasında yeni bir olgu değildir. iş ortaklıkları 18000’lü yıllarda ABD tarafından gemicilik ve balina avcılığında dünyada üstünlük kurmak için yoğun olarak kullanılmış ve 1880’li yıllarda da demiryolu ve maden endüstrilerinde yaygınca kullanılan bir yöntem olmuştur. Ancak iş ortaklığı kurma eğilimi 1970’lerden sonra ivme kazanmış ve çok uluslu işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde oldukça yaygın olarak kullandıkları bir iş organizasyonu türü haline gelmiştir.[2]

1980’li yılların ikinci yarısında 1992 AT Tek Pazarı yönelimli işbirliği stratejilerinin çok sıklıkla uygulandığını görmekteyiz. Çok büyük ABD, Japonya ve AT ülkeleri işletmeleri arasında çok geniş boyutta birleşme, ortak girişim, satın alma stratejileri uygulanmıştır. Bu boyutlu işbirliği uygulamalarına diğer ülke işletmelerinin de yöneldiği görülmektedir. Nedeni AT 1992 Tek Pazarı’ndan pay almak yada mevcut pazarları korumaktadır.[3]

2. İŞLETMELERARASI STRATEJİK İŞBİRLİĞİ UYGULAMA NEDENLERİ

Küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeleri stratejik işbirliklerine yönelten başlıca etmenleri arasında, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin benzeşmesi, küresel üretimde ölçek ekonomisinden yararlanmak, uluslar arası ticaret engellerinin azaltılması, üretim yeri seçimi ve ürün dolaşımının kolaylaştırılması, ortakların birbirine bilgi/teknoloji aktarmaları ve destek vermeleri ve böylece yeni teknolojileri kısa sürede kullanma, gelişmekte olan pazarların ve bölgesel blokların engellerini aşmak ve pazarlara daha kolay girebilmek, rekabetçi tehlikelerin önüne geçebilmek, sürekli kalite iyileştirmesine ağırlık vermek ve üstün kalite uyumunu sağlamak, işletmenin değerini artırmak, elde edilecek kaynaklarla faaliyetleri yeniden düzenlemek ve daha verimli hale getirmek, üretim maliyetlerini düşürmek, faaliyetlerinde başarısız olan işletmelere yaşama ve gelişme fırsatı kazandırmak sayılabilir.[4]

2.1. Stratejik İşbirliği Yönelimleri

2.1.1. E – Ticaret Oluşumları

Günümüzde elektronik ticaret adıyla yaygınlaşan kavram aslında farklı bir şekilde bilgisayarların kablolar ve uydular aracılığıyla birbirlerine bağlanmasından kısa bir süre sonra kendine iş dünyasında uygulama alanı bulmuştur. Yaklaşık yirmi senedir standart dokümanların işletmeler arasında elektronik veriler olarak iletilmesi ve karşılıklı değişimi – EDE – (Elektronik Veri Değişimi) uygulamalarına bazı sektörde yoğun olarak rastlanmaktaydı. Özellikle, büyük mağazalar zinciri Wal – Mart, geniş bir dağıtım ağına sahip olan Levi Strauss, çok fazla yan sanayi ilişkileri olan General Motors gibi firmalar tedarik zinciri içerisindeki ilişkilerini çift taraflı elektronik bağlantılarla sürdürme yönünde faaliyette bulunmaktaydılar.

EDI ve diğer bilişim teknolojilerinin de desteğiyle oluşturulan bu elektronik bütünleşme özellikle şirketlere önemli ölçüde zaman kazandırmakta, coğrafi olarak dağıtılmış iş birimleri ve ilgili kurumlarla işbirliği arttırılarak rekabete önemli üstünlükleri beraberinde getirmekte.

İşletmeler arası E – Ticaret sadece dağıtımcıların güvenli bir şekilde bir dizi ürünü sipariş vermelerine imkan verecek şekilde basit olabilirken, bir dağıtımcının binlerce müşterisine içerik ve fiyat opsiyonları ile farklı ürün konfigürasyonları sunması ve neredeyse eşzamanlı olarak tüm üretim süreci aşamalarındaki stok düzeylerine erişim imkanı vermesi gibi karmaşık bir yapı olarak da ortaya çıkabilir. Forrester Resepeten şirketinin 1999 verilerine göre yaptığı tahminlerde 1999 yılında gerçekleşen Elektronik ticaretin üçte biri müşterilere satış amaçlı iken, 2003 yılında işletmeler arası elektronik ticaret doğrudan müşterilere yapılan satışların 10 katına ulaşacaktır.

E – tedariki en etkin şekilde kullanan şirketlerden biri ağ donanımı üreticisi Cisco Systems firmasıdır. Şirkete verilen siparişlerin yüzde 90’ı internet üzerinden online gerçekleşmektedir. Üstelik bu siparişlerin yarısından daha az bir kısmı ile Cisco çalışanları ilgilenir. Cisco’nun dağıtımcılar, fason üreticiler ve tedarikçileri birbirine bağlanan sanal, tam zamanlı tedarik zinciri oluşturan bir extraneti bulunmaktadır. Ne bir depo, stok ve kağıt evrak bu süreçte yer almaz. Yani, klasik anlamda depolar, stoklar ve kağıt evrakların yerini Cisco’da tüm tedarik zincirini gözleyip yöneten son derece dikkatli yazılımlar almıştır.[5]

2.1.2. Teknolojik Değişim Ve Artan Rekabet Unsurları

Rekabetin gerek kapsam, gerekse nitelik olarak tüm serbest piyasa oyuncularını daha yüksek performans göstermeye zorlayan yüksek değişim hızı, şirketlerin stratejik planlarını salt organik büyüme ile gerçekleştirmelerini giderek zorlaştırmaktadır. İçsel kaynakların hedeflenen performans büyümelerini hedeflenen seviyeye çıkarabilmek için dış kaynakların kullanımı yoluna gitmektedir.[6]

xxxxxxxxxxx

2.1.3. Müşteri Eksenlilik

Eski tarz pazarlama anlayışı bugün neyse ki yerini daha yeni düşünce tarzlarına bırakıyor. Akıllı davranan pazarlama şirketleri müşterileri hakkındaki bilgi seviyelerini, müşteri ile bağlantı kurmak için kullandıkları teknolojileri ve müşteri ekonomisi ile ilgili anlayışlarını geliştiriyor. Müşterilerini ürünü birlikte tasarlamaya davet ediyorlar. Şirketler dikkatlerini pazar payı üzerine değil, müşteri payı üzerine yoğunlaştırıyorlar.[7]

Ortaklaşa çalışmanın, içerisinde ve dışarıda firma yönetimince temel ilkelerden sayılması yarının yönetiminde başarının anahtarıdır. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, 1970’li yıllara kadar, müşteri “yenilecek olan”, üretici “fiyatı dizginleyen” rakipler de “mağlup edecek” taraf diye düşünülürdü. Oysa, şimdilerde, müşteriler “rakipleri mağlup edecek taraf”, müşterilerle, üreticiler ise “ortak olan taraf” diye düşünülmektedir.[8]

Japonlar, en iyi elemanlarını part – time olarak laboratuar çalıştırırken, bunların geri kalan mesailerini müşteri ile temasa tahsis ederler; böylece ilk elden müşterinin istek ve ihtiyaçları yakından tespit edilmiş olur.

2.1.4. Risk Paylaşımı

Xxxxxxxxxxxx

2.2. İşbirliğini Zorunlu Kılan Küresel Normlar

2.2.1. Kalite

Kalite ölçütü uluslar arası rekabet dünyasına 1970’lerin sonlarına ve 1980’lerin başlarında, otomobil endüstrisinden girdi. Bu dönemde Japonlar üç büyük Amerikan üreticisini gölgede bırakan kalitede otomobillerle ABD’yi istila ettiler. Pek çok kuruluşta ürünün, işlemin ve hizmetin kalitesi Rekabeti gücünü arttırmak için odak noktası oldu. Öte yandan, 1990’larda dramatik bir değişim yaşandı; Kalite bir ticari meta haline geldi. Kalite artık küresel rekabete girmenin asgari noktasıdır. Tüketicinin yüksek kaliteyi olan talebi arttıkça ticari işbirliklerinin önemi artmaktadır.[9]

2.2.2. Verimlilik

Rekabet ortamında yöneticilerin üzerinde, uymak zorunda oldukları baskılar vardır. Bunlardan en belirgin olanı verimliliktir. Küresel rekabet atmosferinin yaşandığı veyahut da küreselleşme sürecinin yaşandığı bu dönemde yöneticilerin başarısı işletmelerin de verimliliği tesis etmelerine bağlıdır. Belirli bir verimlilik düzeyine ulaşmak bu atmosferde başarıyı mutlakçı anlamda getirmeyecektir. Aynı zamanda verimliliği bir kültür, bir süreklilik, sürekli geliştirilmesi gereken bir konu olarak lanse etmek gerekir.[10]

3. STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNDE OLUŞUM SÜRECİ

3.1. Stratejik Karar

Bir işletmenin analizi ile işe başlamak, işletmenin stratejik birliği oluşturma yolunda kendisinin pozisyonunu açıklığa kavuşturması açısından yararlıdır. Bu analiz sonucuna göre, stratejik bir seçenek olarak bir birlik oluşturma kararı değerlendirilmiş olur. stratejik karar üç alt aşamadan oluşur. Bunlar durum analizi, stratejik işbirliği potansiyelinin tanımlanması ve pay sahiplerinin değer (kazanç) potansiyelinin değerlendirilmesidir.

Bir işletmenin mevcut durumu en iyi, onun misyonuna, temel yeteneklerine ve yaratacağı değer potansiyeline bakarak anlaşılabilir.

İşletmelerin yararlanabilecekleri değer potansiyelleri Pazar, insan, finans ve işbirliği ile ilişkilidir. Değer potansiyellerinin bir yaşam eğrisi vardır. Bu yüzden eğrinin hangi aşamasında bulunulduğunun belirlenmesi için kazanç potansiyellerinin sürekli gözden geçirilmesi gereklidir. Son olarak işletme, misyonunda açıklanan genel amaçları başarmak için gerekli temel yeteneklere sahip olup olmadığını anlamalıdır.

Faaliyetleri tek başına yürütmek bazı nedenlerden ötürü artık çekiciliğini kaybetmektedir. Gelişmiş yada istikrarlı pazarlarda işletmelerin doğal büyümeleri çok yavaş ve pahalıdır. Bu yüzden bir ortakla işe girişmek daha elverişlidir. Diğer yandan hem odaklaşma hem de esnekliği gerektiren uluslar arası pazarlarda şirketlerin kendi kendilerine yetmeleri gün geçtikçe daha zor olmaktadır. Bu da stratejik birlik oluşturmanın itici güçlerinden bir tanesidir.

3.2. Stratejik Birliğin Biçimlendirilmesi

Stratejik birliği oluşturmaya karar verdikten sonra işbirliği alanı, işbirliğinin yoğunluğu ve çoğalma fırsatları gibi biçimlendirme konuları analiz edilmelidir.

İşbirliği alanı, işbirliğinin yönü ve ilişkili değer zinciri faaliyetleri ile belirlenir. Üç tip stratejik birlikten söz edilebilir. Yatay stratejik birlikler, aynı endüstride faaliyet gösteren rakiplerle oluşturulur. Genelde bu tür birlikler Ar-Ge amaçlıdır. Dikey stratejik birlikler, çeşitli değer zinciri faaliyetlerinde yer alan müşteriler yada tedarikçilerle oluşturulur. Çapraz stratejik birlikler ise diğer endüstrilerde faaliyet gösteren şirketlerle oluşturulur. Bu tür birliklere elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geniş olarak rastlanır.

Stratejik birliğin yoğunluğu; süre, kaynak tahsisatı ve biçimselleşme derecesine bağlıdır. Bu aşama, birliğin biçimlendirilmesinin ince ayarını oluşturur. Her şeyden önce ortaklar birliğin süresini saptamalıdır. Daha işbirliği sürecinin başında kısa dönemli yada uzun dönemli bir ilişkinin mi tercih edildiği ifade edilmelidir.

İşbirliğinden söz edildiğinde genelde ortaklığı iki işletmenin oluşturduğu düşünülür. Bununla birlikte, stratejik birliğe daha fazla işletme de dahil olabilir. Bu aşama, her birinin genel sisteme belirli yeteneklerle katkıda bulunduğu, farklı şirketler yada işletme birimleri ağını ortaya çıkarabilir. Çoğalma fırsatlarının analizi, işletme sistemleri ve süreçlerini, ürünleri ve hizmetleri, yetenekleri ve pazara ilişkin konuları kapsamalıdır.

3.3.Ortak Seçimi

Ortak seçimine ilişkin analiz şu üç konu üzerinde yoğunlaşmalıdır: Temel uyuşma, stratejik uyuşma ve kültürel uyuşma.

Temel Uyuşma:

Temel uyuşma, iki şirketin faaliyetleri ve uzmanlığının ortaya çıkacak kazanç potansiyelini artıracak şekilde birbirini tamamlamasıyla olanaklıdır.

Stratejik Uyuşma:

Birçok kişi, stratejik amaç yapılarının karşılaştırılabilirliğinin en önemli başarı faktörü olduğunu düşünür. Stratejik birlikler daima, işletmelerin toplam stratejisinin bir parçası olarak görülmelidir. Potansiyel bir ortağı ararken diğer bazı unsurlar yanında aşağıdaki noktalar da dikkate alınmalıdır. Bunlar,

- İşletme planlarının uyumu: Değer potansiyellerine, ürünlere, pazarlara ve bölgelere ilişkin stratejik amaçlar,

- Uygun olduğu düşünülen biçimlemenin (configuration) birlikte belirlenmesi,

- Amaçları gerçekleştirebilmek için ortak zaman dönemidir.

Kültürel Uyuşma:

Stratejik birliği oluşturan ortakların, diğer ortakların farklı kültürel özelliklerini kabul etmeye hazır olmaları, uzun dönemli işbirliği için kritik bir önem taşır. Kültürel profilleri çıkarma yoluyla, farklı kültürler arasında çatışma çıkabilecek alanlar önceden saptanabilir.

4. STRATEJİK İŞBİRLİĞİ TÜRLERİ

Stratejik ittifak iki veya daha fazla sayıdaki bağımsız şirketin, belirli bir stratejik amaç doğrultusunda işbirliği yapmak için bir araya gelmeleriyle oluşan anlaşmalardır. Küresel rekabetin artmasıyla birlikte, giderek artan stratejik ittifaklar, büyüme faaliyetinin yüksek olması, şirketlerin birbirini tamamlayacak kaynaklara sahip olması ve nihayet sinerji yaratması sebebiyle, ulusal işletmeleri küresel boyutta rekabete girme konusunda cesaretlendirmekte; uluslararası işletmelere ise rekabet üstünlüğü sağlamaktadır.

Stratejik ittifaklar aynı pazarda yer alan rakipler arasında olabilir. Video ve telsiz telefon işlerini birleştiren Grundig ve Philips, Honda ile Rover arasındaki işbirlikleri buna örnektir. Üreticiler ile müşteriler arasında (büyük bir satış mağazası kendisine mal üretenlerle) veya aynı pazarda olmamakla birlikte teknolojik güçlerini başka alanda kullanmaya karar veren işletmeler (farklı pazarlarda yer alan iki ayrı ülkenin tele komünikasyon şirketinin uzay araştırmaları ve uydu için ortak olması) arasında da işbirlikleri olabilir.

Stratejik ittifak işletmeler arasinda çeşitli şekillerde ortaya çikan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel bir adidir, işletmelerin ayni dağıtım kanallarını kullanmaya karar vermeleri, ortak yatırım yapmaları, ortak bilgi bankası veya ar-ge çalışması yürütmeleri, üretme ve satma yetkisi vermeleri, diş kaynaklar! kullanma vb. stratejiler bu tür ittifaklara örnek gösterilebilir. Stratejik ittifak uygulamalar! çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir.[11]

Stratejik ortaklıklar, öncelikle şirketler arasında entegrasyonlar, İşbirlikleri ve stratejik bağların gittikçe artması, ortak girişim, personel mübadelesi, ortak proje, mülkiyet ortaklığı veya ortak üretim gibi yollarla, yakın bağlar kurulması yoluyla, faaliyetlerini yürütmektedirler. Stratejik ortaklıklarda en çok göze çarpan sektör, otomobil sektörüdür. Bu sektördeki ittifaklar, Chrysler, Mitsubishi, Motors'un %24'üne sahiptir. Mitsubishi ise Güney Koreli Hyundai şirketinin ortaklarından birisidir... Ford, Mazda'nın %25'ine sahiptir ve Mazda, ABD'de Ford'a araba Ford'da Mazda'ya kamyon üretmektedir. Bu şirketlerden her biri Kore'nin Kia Motors girişiminde hisse sahibidir. General Motors, Isuzu'nun %41'ine sahiptir. Subaru'nun sahipleri arasında Nıssan'da vardır.[12]

4.1. Birleşmeler

Günümüz rekabet koşullan altında, şirketlerin maliyetleri düşürmek, rekabet avantajı yakalamak, Pazar paylarını büyütmek ve küreselleşen dünyada global bir oyuncu olmak için birleşme yoluna gitmesi zorunludur, işletmecilik açısından ise ; üretim, yönetim, pazarlama ye araştırma-geliştirme faaliyetlerinde zorunlu olarak yeni yöntemler ve yapılanmalar ortaya çıkmıştır.

Son yıllarda dev şirketler bir araya gelmiştir. Bu dönemi piyasalar "mega birleşmeler dönemi" (megamerger wave) olarak adlandırıyor. Bu dönemde hemen hemen her endüstrinin devleri aralarında evlilik sözleşmesi yapmışlardır.

Bunlardan en çarpıcı olanlar, birleşme sonrası toplam değerleri itibariyle şöyle sıralanabilir.

Exxon - Mobil............................................................ 86 milyar $

Travelers Group - Citicorp......................................... 73 milyar $

SBC Communications - Ameritech........................... 72 milyar $

Bell Atlantic - GTE................................................... 71 milyar $

AT&T - Tele Communications................................ 70 milyar $

Nations Bank - Bank America................................. 62 milyar $

British petroleum - Amoco....................................... 55 milyar $

Daimler Benz - Chrysler........................................... 40 milyar $

Şirket birleşmelerindeki bu artışın nedeni Dünya ekonomisindeki devrim niteliğinde meydana gelen gelişmelerdir. Bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler, özelleştirme, ticari sınırların ortadan kalkması, merkezi düzenlenmelerin azalması, globalleşme ve rekabet anlayışı ve rekabet yapısında kökten değiştirmiştir.

4.2. Müşterek yatırım Ortaklığı (Joint Venture)

Bir işi yalnız başına yapabilme yeteneği bulunmayan bir işletmenin.iki veya daha fazla kuruluşla birlikte kaynaklarını bir araya getirip bir konsorsiyum kurarak

oluşturdukları yeni işletme sayesinde faaliyetlerini geliştirme seçeneğidir. Burada yatırım ortaklığına giren işletmelerden kimisi yetenekli uzman ve işgücüne, kimisi bol finansal kaynağa, kimisi ileri teknolojiye, kimisi de kaliteli ve yeterli hammadde ile doğal kaynaklara sahiptir. Bu taktirde birbirini tamamlayan kaynaklara sahip bu işletmelerin müştereken oluşturdukları yeni kuruluş işbirliğinin sağladığı sinerjik güçten büyük ölçüde yararlanacaktır ve kendi işletmelerinin büyümesini de bu işleme sayesinde dolaylı olarak gerçekleştirmiş olacaklardır.[13]

Müşterek yatırım ortaklıklarına, gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere yapılan teknoloji çabalarında da çokuluslu işletmelerin büyüme stratejisi olarak rastlıyoruz.

Teknoloji transferi amacıyla kurulan müşterek yatırım ortaklıklarında genellikle hammadde, işgücü, fabrika ve arsa gelişmekte olan ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmakta, teknoloji makine ve teçhizat ile uzman ve bazen yönetici personel gelişmiş ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmaktadır. Hatta bazı müşterek yatırım ortaklıkları sanayi politikası izlemek gelişmekte olan ülkelerde bile uygulanmaktadır. Çünkü, bu ülkelerde yabancı sermayeye kontrol imkanı veren yatırımlara hükümet izin vermemektedir.

4.3. Lisans Anlaşmalar

Lisans anlaşması, patent hakki sebebiyle korunan belirli bir mamulün üretilmesine veya pazarlanmasına izin veren bir işbirliğidir. Bu yolla işletme belirli bir teknolojiyi, süreç, bilgi veya yöntemi kullanma hakkini, belirli bir ödeme karşılığı ve belirli bir süre için satın alır. Genellikle uluslararası ve küresel bir nitelik gösterir.

Uluslararası lisans anlaşmaları; bir işletmenin sahibi bulunduğu maddi olmayan varlıklarını ihraç etmesi anlamına gelmektedir. Bu anlamda lisans verme, özellikle patent haklarını, teknolojiyi kullanma haklarını, ticari marka ve firma unvanı haklarını elinde bulunduran firmaların, bunları devrederek dış pazarlarda faaliyette bulunmasıdır. Küresel işletmelerin, yabancı sermaye getirmeden, ev sahibi ülkedeki firmalara teknoloji satmak için yaptıkları lisans anlaşmaları, küresel ölçekteki faaliyetlerinin önemli bir kısmını oluşturur. Gelişmekte olan ülkelere teknoloji transferi, daha çok bu yolla gerçekleştirilmektedir.[14]

4.4. Satış Yetkisi Verme veya Satış Acentalığı

Bir işletmenin, mamullerinin satışını acentelik veya satış yetkisi vererek başka bir işletmeye devretmesidir. Bu tür işbirliği uygulamalar!, oldukça sik görülen bir stratejidir. satış ve dağıtımın çok masraflı veya uzmanlık isteyen bir özellik taşıması halinde işletmenin kârlılığına olumlu yönde katkıda bulunmaktadır.[15]

Ayrıca mal veya hizmeti üretme imtiyazı verme (franchising) stratejisi, son yıllarda ve özellikle parçalı pazarlarda sıklıkla kullanılmaya başlanmıştır.

Franchising, iki taraf arasındaki sözleşmeye dayalı olarak çalışmalarını sürdüren bir işletmedir. İngilizce kökenli "franchise" ve "franchising" kelimelerinin henüz Türkçe karşılıkları olmadığı için dilimizde aynen kullanılmaktadır. Franchising, patent korumasına alınmış bir mal veya hizmetin aynı isim, imaj ve standartlar altında bağımsız işletmeler tarafından tüketiciye ulaştırılmasıdır.

Franchising sisteminde patent hakkını elinde bulunduran işletme (frachiser), belirlediği isim, standartlar ve ticari yöntemler altında belli bir mal veya hizmetin üretim ve satış hakkını bir sözleşmeyle başka işletmelere devir eder. Çoğu durumda, franchiser, sözleşme yaptığı bağımsız işletmeye belli bir bölgedeki tek işletme olma garantisini de verir. Buna karşılık, bağımsız işletme (franchisee), sözleşmede belirlenen franchise ücretini ve çoğu zaman da buna ek olarak satış hasılatı üzerinden belli bir yüzdeyi franchiser'a ödemeyi garanti eder. Satış üzerinden ödenen miktar %1 ile %23 arasında değişmektedir. Mal veya hizmetin üretim hakkının devir edilmesi franchise sistemini acentalık ya da bayilik sistemlerinden ayıran en önemli özelliklerinden biridir.

Uygulamadaki acentalık, bayilik, lisans, temsilcilik gibi anlaşmalar franchising'e benzemekle beraber, franchise anlaşması sayılanlardan daha kapsamlıdır. Franchise anlaşmasının başlıca özellikleri şunlardır.

Franchise iki taraflı bir anlaşmadır ve bu anlaşma tarafları bağlayıcı niteliktedir.

* Franchise bir dağıtım ve pazarlama yöntemidir.

* Ürün veya hizmetin markası her yerde aynıdır.

* Franchiser, üretilecek mal veya hizmetle ilgili olarak eğitim, tanıtım, reklam, malzeme gibi destek hizmetleri sunmaktadır.

5. ORTAKLAŞA REKABET

Yarının rekabetinde satıcı-alıcı, satıcı-satıcı ortak rekabeti stratejik yönetim şekli olacaktır. ikinci yönetim katmanı dediğimiz, çoğunluğun bulunduğu, orta ve küçük ölçekli firmalar belirtilen ortak rekabeti seçeceklerdir.[16]

Tanınmış banker ve finansmancı Bernard Baruch;

“Kendi ışığınızın parlamaya devam etmesini sağlamak için diğerinin ışığını söndürmek zorunda değilsiniz” der.[17]

İşin doğrusu, bir çok iş, ancak diğer işler iyi giderse başarıya ulaşabilir. İntel çiplerine olan talep, ancak Microsoft daha güçlü yazılımlar üretirse artar. Microsoft’un ürettiği yazılımlar da, İntel’in ürettiği daha hızlı çipler sayesinde değer kazanır.

5.1. Değerler Ağı ve oyuncular

Değerler Ağı Şeması, bütün oyuncuları ve arasındaki karşılıklı bağımlılığı göstermektedir.

Müşteriler

Rakipler İŞLETME Tamamlayıcılar

Tedarikçiler

Değerler ağındaki oyuncular; tedarikçiler, Tamamlayıcılar, Rakipler ve Müşterilerdir.

5.1.1. Tamamlayıcılar

Tamamlayıcılar hakkında klasik bir örnek vardır: Bilgisayar donanım ve yazılımı. Daha hızlı donanımlar, insanları daha güçlü yazılımlar kullanmaya, daha güçlü yazılımlar ise daha hızlı donanımlar almaya iter. Örneğin Windows 95, bir Pentium işlemcisinde, 486’ya göre çok daha etkindir. Aynı şekilde Windows 95 programını kullanan biri için Pentium işlemcisinin değeri, Windows 95 kullanmayana göre çok daha fazladır.

Ana prensip, bir mal veya hizmetin tamamlayıcısı, birlikte kullanıldığında ilkini daha cazip kılan başka bir mal veya hizmettir. Sosisli sandviçle hardal gibi.[18]

İlk tamamlayıcılardan biri, asfalt kaplama yollardır. İnsanlara güzel bir kapan hazırlamak isteyen otomobil sanayii, birilerinin çakıl çukul yolları aşıp da kapısını aşındırmasını beklemedi. Bütün yolları asfaltlayamayacağını bildiği halde, bir çok yolun kaplanmasını kendi başlattı. 1913 yılında General Motors, Hudson, Packard, Wills-Overland, Goodyear Lastikleri ve Pres-O-Lite farları birleşerek Amerika’yı bir sahilden öbür sahile kat eden ilk otoyolun inşasını kolaylaştırmak için Lincoln Otoyol Birliği’ni kurdular. Birlik, önerilen yol boyunca bazı yerleri asfaltladı. Bu yolların değerini anlayan insanlar da, hükümetin örnek yolların arasını doldurmasını istedi. 1922’de kıtayı baştan başa kat eden beş otoyol tamamlanmıştı.

Tamamlayıcılık her zaman karşılıklıdır. Tamamlayıcılara karşı yaklaşım, bazı işlerin neden başarısız olduğunu da açıklar. Yedek parça ve kaliteli servis elemanı sorunu nedeniyle ABD pazarında satış yapmakta zorlanan Alfa Romea ve Fiat, sonunda bu pazardan çıkmak zorunda kaldılar. Teknik açılardan bazı alanlarda VHS’ye göre daha üstün olan Sony Betamax Video Recorder ise, kendi formatında kiralık video kasetlerin sayıca yetersiz olması yüzünden battı. Eğer bu işletmeler kendilerini tamamlayan hizmetleri sağlayabilselerdi, çok daha iyi yerlere gelebilirlerdi.[19]

5.1.2. Rakipler

müşteri sizin ürününüze diğer oyuncunun ürünüyle birlikteyken, tek başına olduğundan daha az değer verirse, o oyuncu rakibinizdir.

Coca-Cola ve Pepsi-Cola, klasik rekabet örneğidir. American Airlines ile Delta Airlines de öyle. Eğer Cola içmişseniz, susuzluğunuzu gidermiş olduğunuz için Pepsi çok daha az önemlidir sizin için. Aynı şekilde Delta biletiniz varsa, American Airlines size daha az önemli gelir.

Müşterinizi tanımanın yolu, kendinizi onun yerine koymaktan geçer. Tanımımız gereğince şu soruları sormalısınız;

“müşterim benim malıma daha az değer verecek başka ne alabilir? Başka hangi yollarla müşterim ihtiyaçlarını karşılayabilir?” Bu sorular derinlikli bir bakış açısıyla çok daha uzun bir rakipler listesi çıkarmanızı sağlayacaktır.[20]

6. ORTAKLAŞA REKABETİN ÖRGÜTLENME YÖNELİMLERİ

XXXX

7.1. İşbirliğine Dayalı Pazarlama

İşbirliğine dayalı pazarlamada amaç; işletmenin tüm birimlerinin, özellikle de pazarlama bölümünün verimliliğini artırmaktır. Günümüzde işletmelerle toptancı ve perakendeciler arasında gerçekleştirilen işbirlikleri, işletmelerin etkili pazarlama stratejileri oluşturmalarını kolaylaştırmaktadır. Özellikle uluslar arası boyutta pazarlama faaliyetinde bulunan çok uluslu işletmeler dağıtım kanalındaki bu işbirliklerinden yararlanarak daha etkili ve verimli pazarlama faaliyetlerinde bulunabilmektedirler.

İşbirliğine dayalı ilişkiler durağan olmayan, dinamik ilişkilerdir. Pazarlama alanında işbirliğine girişen işletmelerin birbirlerini iyi tanımaları ve ilişkiye neler katabileceklerini bilmeleri gerekir. Kurulan işbirliklerinin uzun vadeli olabilmesi ancak bu şekilde sağlanabilir. İşbirliğine Dayalı Pazarlamada en sık kullanılan ilişki çeşitleri; Pazarlama Anlaşmaları ve Dağıtım Kanalı Ortaklıklarıdır.

5.1.3. Tedarikçiler

Tedarikçiler için girişilen rekabet çoğu zaman sanayi sınırlarını da aşar. Sermaye sağlayanlarda tedarikçidir ve onların fonlarını cezbetmek için yapılan rekabet, global bir pazarda yürütülür. Çalışanlar da tedarikçidir. Şirket, uzmanlıklarını, zamanlarını ve işgüçlerini satın almak için çalışanlara para öder.[21]

5.1.4. Müşteriler

Günümüzde işletmeler; karşılıklı etkileşim (İnteraction), sadakat (Loyalty) ve belki de en önemlisi ortaklık (Partnership) gibi yeni kavramları öğrenmeye çalışmakta. Müşteriye yönelme, müşteriyle ortak olma ve müşteriyle uzun vadeli kalıcı ilişkiler kurma ve sürdürme gibi pazarlama yaklaşımlarına yoğun ilgi, çağdaş pazarlama anlaşışının gereklerini yansıtmakta.[22]

5.2. Oyun Teorisi

oyun Teorisi, rekabet ve işbirliği kavramlarının ötesine geçerek, zamanımızın fırsatlarına çok daha uygun bir ortaklaşa Rekabet görüşüne ulaşmayı mümkün kılmaktadır. Oyun teorisinin genelde zihinlerde uyandırdığı fikir, işin savaş gibi yürütülmesidir. Bu alan II. Dünya Savaşı’nda ortaya çıktığı ve Soğuk Savaş süresince büyüdüğü için aslında beklenebilecek bir sonuçtur. Çünkü o sırada anlayış kazananların ve kaybedenlerin zihniyetiydi; sıfır toplamlı oyunlar ve hatta sıfır toplamlı toplumlar ortaya çıkmıştı. Çağdaş oyun teorisi bununla birlikte herkesin kazandığı oyunlara da uygulanabilir.

Oyun teorisi birbirine bağlı çok sayıda faktör mevcut iken ve bir kararı diğerlerinden ayrı biçimde almak mümkün değilken, özellikle işlevlidir. Günümüzde sersemletici bir karmaşa ortamında iş yapılmaktadır. Aklınıza bile getiremeyeceğiniz faktörler, başarılı yada başarısız olmanızı belirleyebilmektedir. Siz bütün faktörler şekillendirmiş olsanız da bunlardan birini değiştiren herhangi bir şey, diğerlerini de etkileyebilir. Bütün bu karmaşanın ortasında oyun teorisi, oyunu bileşenlerine ayırarak neler olup bittiğini ve ne yapılacağını görmenizi sağlar. Size ve meslektaşlarınıza seçenekleri tartışmak için ortak bir dil verir. Stratejik kararlar almanızı sağlayan sürece, diğerlerinin de girmesine izin vererek konsensus oluşturmanıza yardım eder.[23]

7.1.1. Pazarlama Anlaşmaları

Pazarlama anlaşmaları alıcı ve satıcı işletmelerin, hukuki bağımsızlıklarını kaybetmeksizin, reklam, satış, dağıtım, ortak marka oluşturma, yeni mal/hizmet geliştirme konularındaki güçlerini birleştirmek bilgi ve teknoloji alışverişinde bulunmak, birlikte yeni mal/hizmet dizileri oluşturmak, pazarlama alanındaki verimliliklerini artırıp, maliyetlerini azaltmak amacıyla gerçekleştirdikleri anlaşmalardır.

Pazarlama anlaşması yapan ve uygulayan tarafların, kendi alanlarında uzman, birbirleriyle uyum sağlayabilecek ve aralarında bağlılık ilişkisi bulunan işletmeler olmaları gereklidir.

Bu anlaşmalarda amaç, tedarik süresini kısaltmak, maliyetleri azaltmak, birlikte yeni mal tasarımları geliştirebilmek ve bunların sonucunda uzun dönemli planlar yapabilmektir.

7.1.2. Dağıtım Kanalı Ortaklıkları

Dağıtım kanalı ortaklıkları ulusal ve uluslar arası düzeyde gerçekleşebilmektedir. Pek çok uluslar arası şirket, gelecekte gelişme potansiyeli gördükleri yeni pazarlara girebilmek için dağıtım kanalı ortaklıkları oluşturmaktadırlar.

Dağıtım kanalı ortaklıkları, mal/hizmet üreten işletmeler ile dağıtım kanalındaki aracıları arasında dikey olarak gerçekleşmekte, genellikle çok uluslu şirketler girmek istedikleri ülkelerin pazarlarına, o ülkelerin dağıtım kanallarını kullanarak girmeyi tercih etmektedirler. Bu işletmeler, dağıtım kanalını yöneten ortağına fiyat, tutundurma, markalama, satış gibi konularda destek sağlar.

Örneğin; Electrolux şirketi, ürettiği beyaz eşyaları Türkiye’de kedi pazarlama ağlarını kurarak pazarlamak yerine, ülkemizde faaliyet gösteren bir dağıtıcı işletme kanalıyla pazarlamaktadır. Electrolux şirketi ve onun Türkiye’deki dağıtıcısı, bu malları Ortadoğu’da ve Orta Asya Türk Cumhuriyetlerinde de pazarlayabilmek için, uzun yıllar süren iyi ilişkilerini dağıtım kanalı alanında bir ortaklık anlaşmasına dönüştürerek yeni pazarlama fırsatları yaratmışlardır.