1. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi, iç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesi olarak tanımlanabilir. Bu tanım içerisinde kalite, müşteri beklentilerinin karşılanması ve aşılması, kalitesizlik ise topluma verilen toplam zararı ifade eder. Müşteri, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara iç müşteri, bu ürün yada servisleri para ile satınalanlara ise dış müşteri denir.

TKYnin T’si, toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin tümünü ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar. K’ si, kaliteyi, yani müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve servisler sunmak demektir. Y’si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunmasıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, müşteri tatmini yoluyla uzun dönemli başarı sağlamak için bir yönetim yaklaşımıdır. Organizasyonun bütün üyelerinin, proseslerin, ürünlerin, hizmetlerin ve içinde yaşadıkları kültürün iyileştirilmesine katılımına dayanır. Ürünler ve hizmetler, tasarımdan teslime kadar tüm aşamalardan, müşteri ve kalite temel alınarak geçirilirler.

TKY’nin Unsurları

•Müşteri odaklılık

•Tedarikçilerle İşbirliği

•Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı

•Süreçlerle Yönetme ve Verilere Dayanma

•Sürekli İyileştirme ve Yaratıcılık

•Liderlik ve Kararlılık

•Toplumsal Sorumluluk

•Sonuçlara Yönelme

TKY’nin Sağladığı Sonuçlar

•Organizasyonel sonuçlar

§ Ürün ve hizmet kalitesinin artması

§ Maliyetlerin azalması

§ Kâr artışı

§ Verimlilik artışı

§ Etkinlik artışı

§ Rekabet gücü ve pazar payı artışı

§ Çalışma hayatının kalitesinin artması ve çalışanların morallerinin yükselmesi

§ Kültür değişimi

•Toplumsal Sonuçlar

§ Dış müşteri tatmini

§ Çevresel kalite anlayışı

2. Yalın Üretim ve Organizasyon

Yalın Düşüncenin Doğuşu

1980‘li yıllarda önde gelen Japon Otomotiv Firmaları, Batılı rakipleri ile performans boyutları açısından olağanüstü bir fark yarattılar. Batıda, Japonların bu başarılarının nedeni olarak:

- Düşük faktör maliyetleri

- Japon A.Ş. fikri

- Kültür

gösteriliyordu.

1979 yılında James P. WOMACK ve MIT (The Massachusetts Institute of Technology)‘deki bazı meslektaşları seri üretim çağından yeni bir çağa geçilmesi gerektiğini düşünüyorlardı. Bunun üzerine, Japon firmalarının iş hayatında nasıl bu kadar iyi olabildiklerinin nedeninin üretimin felsefesi ve örgütlenmesinde temel bir değişiklik olmasından kaynaklandığına inanarak, araştırmayı amaçladılar. Bu Araştırma on yıldan fazla sürdü. Ve sonucunda;

- Emek yoğun üretimin esneklik ve kalitesi ile seri üretimin hız ve düşük işçilik maliyetleri alınarak belli ilkelerle entegre edilmişti.

- Japonlar; belirli bir otomasyon düzeyinde, belirli spesifikasyonlarda bir ürünü, üretmek amacına yönelik bir standart üretim işlemleri seti oluşturmuş ve uygulamışlardı.

sonuçlarına vardılar.

Bu sonuçlar;

-

İnsan gücünün zamanının yarıya düşürülmesi,

- Teslim edilen ürünlerdeki hataların yarım ila üçte bir oranında düşürülmesi,

- Geliştirme için harcanan sürenin yarım ila üçte bir oranında düşürülmesi,

- Ürün geliştirme amacına yönelik mühendislik çalıþmaları zamanının yarı yarıya düşürülmesi,

- Üretim içi stok miktarının onda bire (hatta daha düşük bir orana) düşürülmesi,

- Mamul mal stoğunun dörtte bire düşürülmesi,

- Bir birim ürün başına düşen fabrika alanının yarıya düşürülmesi,

- Ürün ömrü üretim hacminin dörtte bire düşürülmesini sağlıyordu.

Bu seti uygulayan firmalar, ayrıca, yeni teknolojileri satışa hazır ürünlere Batılı rakiplerde çok daha hızlı bir şekilde ve güvenilirlik sorunları olmadan dönüştürebiliyorlardı.

WOMACK ve ekibi, bu performans farkının yeni bir üretim felsefesi ve bu felsefeyi destekleyen yeni örgütlenme biçimleri olduğu sonucuna vardılar ve üretim sistemlerinin herşeyin daha azına ihtiyaç duymasından ve Ürünleri daha küçük üretim hacimlerinde daha az hata ile üretmelerinden dolayı buna YALIN (LEAN) adını verdiler.

Yalın Düşüncenin Özeti

§ Ürün kuruluşun kalbidir.

§ Mükemmel bir ürün yapılabilir.

§ Tüketiciler, istedikleri herşeye büyük “maliyet “ ödemeden sahip olabilirler.

§ Bütün tamponlar (fazla zaman, fazla yer, her türlü stok, fazla insan, fazla iş yükü) yokedilebilir. 3M-Muri, Muda, Mura )

§ Gelişme, kademeli bir yaklaşımla her zaman hem mümkün, hem de zorunludur.

§ Kariyer yapmak, çok yönlü ve uzman bir grupta giderek güçleşen problemleri çözebilmekle mümkündür.

§ Bütün üretim ilişkileri (işçi-işveren, üretici-müşteri, vb) uzun ömürlü olmalı ve hedef “hiç ayrılmamak “ olmalıdır.

§ Şirket, örgütsel sınırları aştığı zaman bile, faaaliyet akışının başından sonuna kadar dikişsiz bir ağ içinde büyür.

Kolaylıkla görüleceği gibi bu kuralların bazılarının olanaksız olduğu açıktır.

Ancak, yine de bu hedeflere sıkı çalışma ve kesintisiz gelişmeyle, bir gün ulaşılabileceğine olan inancı (sıfır hata) yalın üreticiyi, yeterince iyi (kabul edilebilir düzeyde hata, ortalama ürün çeşitliliği, satıcıların en düşük teklif veren oldukları sürece elde tutulması) fikrine inanan kitlesel üreticiden tamamen farklı bir yola sokmaktadır. Fakat yalın üretici, felsefesine uygun bir örgütlenme olmadan bu yolda fazla ilerleyemez. Çok farklı beceriler isteyen işleri yapan büyük organizasyonların tümünde bir fonksiyon sklerozu (sertleşme, katılaşma) eğilimi görülmektedir. Yalın üreticilerin örgütlenmede buldukları temel yenilikler bu eğilimi dengelemek amacıyla dört tip farklı noktada mükemmelliği sağlamak esasına dayanmaktadır:

- Fabrika ( üretim) - Ürün geliştirme

- Tedarik zinciri - Dağıtım ve servis

Yalın örgütlenmenin bu dört kritik fonksiyonu gerçekleştirildiğinde ve bunlar yine yalın bir biçimde birbirine bağlandığında (JIT, Kalite Çemberleri, Üretimle aynı zamanda mühendislik çalışmaları gibi) yalın teknikleri uygulamak kolaylaşır.

WOMACK ve ekibi, Japon/Batı performans açığının nedenlerini ve niteliklerini tam olarak anlamak yolunda yaptıkları çalışmaları, çok büyük olmasına rağmen, sadece bir tek sanayi dalı üzerinde yapmışlardır (Motorlu araçlar sanayi). Bunun nedeni bu sanayi dalının üretim teknikleri gelişmesindeki önemli işlevidir.

“Yalın üretimin sunduğu avantajlar tamamen felsefi ve örgütseldir. Bu avantajlar belirli ürün ya da teknolojilere bağlı değildir. Tam kompleks bir ürün üreten sanayi dalları, ister üretim, ister proses, ister hizmet olsunlar, çok çeşitli yetenek ve becerilere sahip pekçok çalışana, pekçok satıcıya ve tam kompleks bir dağıtım prosesine sahiptir. Otomotiv sanayiinde karşılaşılan sorunların çoğunun, diğer dallarda da görülmesi yalın olmanın getirdiği yararların aynılarından istifade edebilmesi olasıdır.”

Yalın Olmanın Koşulları

§ Teknikten önce felsefe ve örgütlenme gelmelidir.

§ Somut teknikler, bu teknikleri kabul eden bir felsefe, bir örgütlenme olmadan uygulandığı takdirde sonuç vermemektedir.

§ Üretim, geleneksel fonksiyon ve örgütlenme sınırlarını aşan bir yapı olarak anlaşılmalıdır.

§ Bir sistemin parçalarında parça parça iyileştirme yapmak bir zaman israfıdır.

§ Bu tekniklerin tek tek uygulanışı yeni değildir.

Buradaki yalın fark, bu tekniklerin birleştirilerek uyumlu tek bir plan haline getirilmesidir.

Yalın olmanın gerçekleşmesinin unsurları

Tüm kurumun paylaştıðı bir kriz duygusu (mürettebatın kaptanlığa nasıl yükseleceğini değil, gemiyi nasıl kurtaracağını düşünmeye bağladığı nokta)

Uyumlu ve kapsamlı bir model (başka birisinin yalın üretim tipini alıp þirketin kendine özgü geçmişine ve koşullarına yaratıcı bir şekilde uyarlamak)

Sonuç

§ Yalın üretim, basit mantık kurallarından, bilinen basit ilkelerden yola çıkan ancak bunları olağanüstü bir mükemmellikle biraya getiren bir sistemdir.

§ Yalın bir felsefe ve örgütlenme olmadan, yalın teknikler ya uygulanması olanaksız hale gelir ya da ümit kırıcı sonuçlar verir.

3. Yalın Pazarlama

Pazarlama

Pazarlama, fabrika işletimi, ürün geliştirme, tedarik ilişkileri öğeleri gibi Tam Zamanında Üretim (JIT) sisteminin ana parçasıdır. Tam Zamanlı üretim sistemi tamamen üretimle ilgili olup pazarlama ve yalın girişimi kapsamaz. Ancak hepsi birer Yalın Yönetim Öğesi olup, birbirini tamamlayacak şekilde sistem içinde yer alır.

Seri üretimde müşteri ilişkilerinin temellerini, seri üretimin birçok öğesini geliştiren Henry Ford atmıştır. Ford, daha fabrikadan çıkmadan otomobilleri almak zorunda olan, müşteri geldiğinde onu tatmin edebilecek bir ürün stoğu bulunduran bayi sistemini kurmuştur. Bayilerde bulunan stoklar, Ford’un sisteminin talep dalgalanmalarına karşı tampon görevi yaparak koruyordu. Hammaddelere peşin ödeme yapmayan Ford, bayiden dolayısıyla müşteriden gönderdiği otomobillerin parasını peşin alması ile stoklara hiç para ödemiyordu. Ekonomik durgunluk dönemlerinde peşin para ödemek istemeyen bayilerin acentalık hakları iptal ediyordu.

Alfread Sloan’la biraz yumuşama eğilimi gösteren bu sistem, aslında günümüzde de aynen hüküm sürmektedir. Otomobiller için verilmesi gereken servis ve araç yatırımı arttıkça, yıldan yıla bayilerin sayısında bir düşüş yaşanmıştır. Bayilerin çoğunu küçük ve şahısların sahip olduğu satış şirketleri oluşturmaktadır. Seri üretici firmaların satış bölümlerinin esas görevi, tüm otomobillerin satılması için hem bayiler hem de müşteriler için teşvik edici unsurlar oluşturmaktır. Fakat satış bölümleriyle bayiler arasında devamlı bir gerginlik vardır. Bunun sebebi, satış bölümünün fabrikanın üretimini kesintisiz olarak bayilere aktarılmasını sağlamak istemesinden kaynaklanmaktadır.

Bu kötü işleyen sistemin yanında, seri ürün geliştirme ekibiyle satış bölümü ve bayiler, ürün geliştirme sürecinin başındaki araştırmalar hariç, geri beslemeli olarak beraber çalışmamaktadır. Bunun sonucu gayet uzun olan seri ürün geliştirme süreci güncelliğini her an kaybetme tehlikesiyle karşılaşabilmektedir. Bunun ötesinde bayiler de bilgi paylaşımı hususunda pek hevesli değillerdir.

Özetle, aslında müşterinin ihtiyaç ve istekleri satıcıları pek ilgilendirmemektedir. Antlaşma bir kere imzalandıktan sonra satıcı ve müşteri arasındaki ilişki sona erer. Satıcı ve müşteri arasında doğru bir bilgi akışı olmayıp satıcılar malı mutlaka satmak istemindedirler. Sonuçta otomobil işinin fabrika sonrası maliyet unsurları, bayilik maliyetleri, imalatçının reklam, promosyon, nakliye ve benzeri maliyetleri, tüketicinin ödediği miktarın büyük bir kısmını kaplamıştır.

Kanal Sistemi

Kanal sadece bayiliğin ismidir. Kanallar ülke çapında yaygındır ve sahibi üreticinin kendisidir. Kanalların esas amacı marka kimliğini yerleştirmek olmayıp, imalat sistemi ile müşteri arasında doğrudan bir bağ kurmaktır. Kanallar tüm bayiler için eğitim verir, personel ve servis sağlar. Bayilerde satış personeli ekiplerden oluşur. Her ekip güne toplantı ile başlar ve bitirir. Çıkan sorunlar “beş neden” sistemiyle çözülmeye çalışılır. Potansiyel alıcılar hakkında geniş bir veritabanı oluşturulur ve devamlı güncellenir. Ürünler (otomobiller) sipariş üzerine üretilir. Üretici tahmini imalat proğramı oluşturur ve her 10 günde yenilenir.

Yalın Bayilik

Kanal sisteminde müşteriye aileden biri hissi verilir ve yakın ilgi gösterilir. Pazarlık sözkonuısu değildir. Bayilerde geniş bir sergi alanı yoktur. Müşteri bayilerde rahatlıkla gezebilir ve ihtiyaç duyduğunda yanında danışman bulabilir. Servis ağına çok önem verilir. Bilgi teknolojisi yoğun olarak kullanılır. Satış gerçekleştikten sonra müşteriyle olan diyalog kopmaz.

4. SONUÇ

Yalın Pazarlama JIT ve TQM sistemlerini tamamlayan önemli bir olgudur. Öz olarak müşteriye kalite ve yüksek düzeyde hizmet verirken, imalatçıya üretim sisteminin ihtiyacı olduğu geri beslemeyi sağlayan bir sistemdir. Bu sayede üretim sistemi müşteriye odaklı tasarlanmıştır.